En Nuevo posicionamiento Trout hace mucho más que actualizar conceptos sobre la materia. Lejos del fárrago teórico,
despliega una interesante serie de casos reales que se explican por sí mismos.
Uno de los tramos del libro está dedicado al trabajo que Trout realizó junto con sus socios de la consultora Swap (que
lo representan en España y la Argentina) en la privatizada empresa petrolera española Repsol. Debido al interés que
puede suscitar este caso en el mercado local, MERCADO reproduce aquí una versión sintetizada de ese capítulo.
Reposicionamiento de una Petrolera
Privatización es una palabra clave en la economía global. Y dejar de ser una empresa del sector público para transformarse
en una compañía privada requiere (ya lo habrán adivinado) reposicionamiento.
Esto fue lo que ocurrió cuando la compañía petrolera estatal de España se privatizó. Mientras el gobierno estuvo a cargo de
la empresa, era el Instituto Nacional de Hidrocarburos. Luego se fundó una nueva compañía, Repsol, y en 1989 sus acciones
se vendieron al público.
La nueva empresa controlaba tres de las marcas de nafta del país y alrededor de la mitad de las estaciones de
servicio. Tenía, por un lado, la marca creada al momento de privatizarse la compañía: Repsol. Además, una antigua
y conocida marca de la época en que el Estado era el dueño: Campsa. Y otra regional, en el norte de España:
Petronor.
Era como si una compañía petrolera estadounidense controlara a Mobil, Texaco y Arco. (No sería un mal negocio, si
alguien lo consiguiera.)
Ustedes se preguntarán: ¿cuál es el problema de marketing en un caso como ése? Pues bien, la pregunta que nos hicieron
fue: ¿qué se hace con estas marcas?
La nueva organización las trataba a todas igual. Era como si hubiera una marca dentro de la empresa y tres en el mundo
exterior. Oscar Fanjul, el presidente, presentía que debería haber una manera mejor de llegar al mercado.
Es cierto que uno puede ahorrar dinero si se limita a manejar una sola marca, pero la experiencia demuestra que las marcas
múltiples pueden lograr más penetración de mercado. Nike y Levi´s, dos grandes nombres, controlan alrededor de 30% de
sus respectivos mercados. Pero Gillette tiene cuatro marcas (Trac II, Atra, Sensor, Good News), y con ellas absorbe 65% de
las ventas de su sector. Esto se llama método complementario, porque las marcas se complementan, en lugar de competir
entre sí.
Y esta estrategia requiere diferentes nombres, diferente posicionamiento y diferentes públicos.
Repsol sólo tenía tres nombres. Necesitaba diferentes estrategias dirigidas a diferentes segmentos de mercado.
Una Marca para el Auto
Gracias a las campañas institucionales para introducir la nueva marca Repsol, la mayoría de los españoles le
otorgaban altas calificaciones en innovación y tecnología. Repsol había sido la pionera en comercializar la nafta de
98 octanos. Todo esto hizo aconsejable enfocar la estrategia en la gente que le da gran importancia al automóvil (lo
que representa un alto porcentaje en España, donde los autos son caros).
El concepto que resumía esta estrategia era: Repsol, lo mejor para su coche.
Para esto, había que poner énfasis en productos y promociones orientados hacia el automóvil. Recomendamos que
desarrollaran un nuevo aceite lubricante para los motores de última generación, que se concentraran en productos
para el automóvil en las tiendas de sus estaciones de servicio y que mantuvieran el auspicio de carreras
automovilísticas.
La investigación demostró que la antigua marca Campsa era percibida muy favorablemente por el público, especialmente en
términos de confiabilidad. (En esto, superaba por 50% a la nueva Repsol.) Esto nos llevó a recomendar que Campsa pusiera
énfasis en sus largos años de servicio al automovilista. La frase que expresaba esta idea era: Campsa, 60 años de servicio.
Para aplicar esta estrategia se sugirió continuar con la publicación de la Guía Campsa (de carreteras, restaurantes, hoteles,
etc.), llevar las tiendas de las estaciones Campsa a todo el país e introducir el autoservicio con tarjeta de crédito.
Descubrimos que Campsa también auspiciaba carreras automovilísticas. En este caso, sugerimos eliminar este programa y
dejar las competencias deportivas a Repsol.
La tercera marca era regional, y no estaba ligada a percepciones muy fuertes, así que podía ser reposicionada del modo que
uno quisiera. Vimos que había posibilidades por el lado del precio y desarrollamos el concepto: Petronor, más kilómetros
por su dinero.
Esta marca debía ubicarse en puntos de venta de alto volumen, con sistemas de autoservicio, bajos precios, servicios
limitados y únicamente con pago en efectivo. Aunque el precio no es un factor muy importante en el mercado de naftas en
España, esta marca podría correr con ventajas si llegara a desatarse una guerra de precios.
Posiciones Múltiples
Estas tres marcas adquirieron así tres posicionamientos diferentes: automóvil (Repsol), servicio (Campsa) y precio
(Petronor).
Las novedades tecnológicas debían ser lanzadas y publicitadas sólo por Repsol. Los nuevos servicios, por Campsa. Cada
marca debía tener su propio equipo de marketing y ventas. La investigación y el desarrollo de productos debían ser, en
cambio, funciones corporativas.
Un comité gerencial debía supervisar la diferenciación de marcas y la distribución de recursos. Este es un paso crítico del
proceso, porque si la dirección no se compromete, la gerencia media tiende a crecer en todos los segmentos del mercado.
(Esto fue lo que provocó los problemas de General Motors en Estados Unidos.) Esta tarea de reposicionamiento le permitió
a Repsol enfrentar mejor la llegada de petroleras multinacionales a España. Shell, Mobil y BP no tendrán tanto espacio de
maniobra, y Repsol tiene tres segmentos importantes ya cubiertos.