IBM Argentina quedó, de pronto, inmersa en tres enormes torrentes de cambio. El primero fue la revolución en la industria
informática. Otro, la revolución interna de la corporación, que se cristalizó con la asunción de Lou Gerstner en mayo de
1993, pero que venía gestándose desde dos o tres años antes. Y el tercero, el plan económico, la convertibilidad, que hizo
que este mercado, de golpe, se diera vuelta como un guante.
Para Ricardo Martorana, presidente de la filial local de IBM, estos últimos tres años no han sido precisamente apacibles:
tuvo que poner en marcha aquí, casi un año antes de que Gerstner lo hiciera en Estados Unidos, un duro programa de dieta
y ejercicio para un gigante poco acostumbrado a hacer trabajar sus músculos. Admite, por cierto, que la decisión fue, en
buena medida, impuesta por las circunstancias.
Probablemente, si no se hubieran producido los cambios que introdujo el plan económico en la Argentina, no
habríamos puesto en marcha una transformación tan gigantesca. No es que seamos clarividentes. Es que cuando
vimos lo que venía, dijimos: Este es un país distinto, un mercado distinto. Y así fue; hoy tenemos a todos los
competidores del mundo en la Argentina. Todos.
Aunque Martorana prefiere reducir la cuestión a una simple coincidencia de los tiempos, resulta obvio para cualquier
observador que, con su estilo llano y deportivamente combativo, representa la cara visible del cambio en IBM Argentina.
Víctor Savanti, su antecesor, reinó durante 17 años hasta que en 1992 llegó a la edad (60 años) que la compañía establece
como límite a la actividad de sus ejecutivos. Martorana recibió el bastón de mando en medio del triple y tumultuoso torrente
de cambios.
Este ingeniero rosarino de 51 años se reconoce implacable con los errores propios y ajenos, exigente y perfeccionista. Otras
pasiones lo salvan, sin embargo, del riesgo de convertirse en un work-aholic: su condición de hincha fanático de Newells,
los largos paseos en bicicleta, la música, la lectura (con años de diván, y casado con una psicóloga, incursiona en textos
poco conocidos para la mayoría de sus colegas) y un notable sentido del humor. (¿Cómo manejamos el cambio? Como
hacen el amor los puercoespines; con mucho cuidado, declaró en una entrevista publicada por la revista de circulación
interna de IBM.)
Martorana se enorgullece de proclamar que preserva su tiempo libre y no se lleva el trabajo a casa. Se cuida, también, de
ceder a la autocomplacencia, un defecto que, según los críticos de IBM, estuvo en el origen de los males que luego padecería
la corporación. Yo pienso que, a ciertas organizaciones, el mundo no les perdona un éxito muy prolongado. Nosotros
hemos pagado ese pecado de un largo éxito. Por eso tenemos que tener cuidado de no incurrir en la arrogancia o la
soberbia, reflexiona.
Menudo, elegante y refinado, cuesta imaginarlo gritando en la tribuna de un estadio. Pero lo hace cada vez que puede, y ése
es el mismo espíritu con que pronuncia una de sus consignas favoritas en el trabajo: We hate to lose.
Tierra Prometida
Perder fue, sin embargo, la costumbre que hizo más famosa a IBM en el mundo durante varios de los últimos años. Pero no
en la Argentina, ni en el resto de Latinoamérica. Mientras la corporación se debatía en un mar de tinta roja, bajo el efecto
de las drásticas (e infructuosas) pruebas de ensayo y error lanzadas por el entonces CEO, John Akers, la región abría un
horizonte de bonanza para Big Blue.
Entre 1989 y 1992 las utilidades generadas por Latinoamérica para IBM crecieron a un saludable promedio de 5% anual. Y
en 1992 las ventas regionales sumaron US$ 3.000 millones, 7% más que durante el año anterior.
El gigante azul argentino, por su parte, dio un salto cualitativo entre 1993, cuando cerró su balance con una facturación de
US$ 552 millones, y 1994, el año record, cuando trepó a $ 763 millones, lo que representó un crecimiento de 38%.
Menos conocida, pero tanto o más impactante que estas cifras, fue la cirugía que se practicaba al mismo tiempo puertas
adentro. En tres años, la empresa redujo su personal de 1.700 a 1.400 personas. Pero el índice de rotación en este período
fue mucho mayor: 45%. Se había derrumbado el monolito del empleo garantizado y muchos puestos ejecutivos comenzaron
a ser ocupados por outsiders (algo insólito para la tradición de IBM, que siempre extrajo desde adentro sus recursos
gerenciales).
Dentro del régimen de dieta y gimnasia empresaria, a Javier Orcoyen le tocó, como vicepresidente del área de Finanzas,
contar las calorías. Yo diría que desde el punto de vista financiero, la estrategia más importante y más agresiva fue apostar
a ser competitivos. La meta era ubicarnos en un nivel de precios que nos permitiera fortalecer nuestra posición en el
mercado y, al mismo tiempo, mantener nuestro nivel de rentabilidad. La única alternativa era reducir significativamente la
estructura de costos, explica.
La tarea se emprendió con celeridad y mucho benchmarking (analizando el comportamiento de gastos de los mejores
competidores), y en tres años IBM Argentina logró reducir en alrededor de 30% su margen bruto sin tocar la rentabilidad,
lo que significó rebajar en una proporción similar la gravitación de los costos en el revenue total.
Mientras tanto, puertas afuera, el sector público (el gran cliente histórico de la filial local de IBM) se disgregaba en nuevas
y más sofisticadas empresas privatizadas y grandes nombres internacionales de la informática desembarcaban por primera
vez en la Argentina. IBM seguía manteniendo su posición hegemónica, controlando alrededor de la mitad del mercado del
sector, pero ya no era la misma mitad, como lo señaló Martorana en una larga entrevista con MERCADO.
En un período muy breve, este mercado tuvo un cambio dramático, que llevó a que los clientes comenzaran a ver los
sistemas como herramientas competitivas. Y no estoy hablando de cuestiones teóricas. Yo me entrevisto con no menos de
dos clientes por día, trato de mantener ese contacto permanente para no perder la visión de lo que está pasando, y me doy
cuenta de qué es lo que buscan los bancos, los fabricantes de productos de consumo masivo, las compañías de seguros, las
AFJPs: eficiencia, productividad, satisfacción del cliente, competitividad. Y todas estas cosas pasan por el uso de sistemas.
Así que llegamos a la conclusión de que había que jugar antes de que nos llegara la pelota. Teníamos que ser nosotros los
que sacáramos, no limitarnos a devolver el saque: porque teníamos una posición tan dominante en el mercado que lo
primero que iba a hacer cualquiera que viniera era tratar de meter el tenedor en nuestra torta.
Necesitábamos una estrategia, una visión de IBM Argentina, Y esto se plasmó en una meta que toda nuestra gente tiene a
la vista: Que los clientes digan que IBM es la mejor empresa de soluciones informáticas porque sabe asomarse al futuro,
anticipar sus requerimientos y resolverlos de manera eficiente. La segunda parte del mensaje está dirigida hacia adentro:
que esto resulte de nuestra transformación, que seamos una compañía innovadora cuya ventaja competitiva sea el valor
agregado por cada uno de nosotros.
Cambio de Ramo
Hoy, la línea más importante de negocios de IBM Argentina, y la que está creciendo más rápido, es la de servicios, señala
Martorana para confirmar que la empresa está en camino de cumplir con uno de sus objetivos estratégicos esenciales.
Cinco años atrás, la corporación creó un pequeño departamento de servicios, que comenzó ocupándose de algunas áreas
tradicionales de informática, como el desarrollo de aplicaciones y el acondicionamiento de centros de cómputos para la
instalación de equipos IBM. En 1992, el departamento fue promovido al rango de división.
Actualmente, los servicios que ofrecemos incluyen, entre otros, consultoría en reingeniería de procesos, asesoramientos en
el área de logística, planificación y estrategia de sistemas de información, outsourcing y redes de valor agregado,
aprovechando infraestructuras de telecomunicaciones de otros proveedores, enumera Juan Carlos Martínez, director de la
división. Aquí trabajan actualmente algo más de cien profesionales, pero lo importante es que el negocio de los servicios
impregna ya a toda la compañía.
Los números dan testimonio de la firmeza de la conversión: en 1992, los servicios contribuían con poco más de 5% a la
facturación de IBM Argentina. La proporción saltó a 11% en 1993 y a 27% el año pasado. Para 1995, la meta es superar
30%.
Es preciso tener en cuenta, sin embargo, que el aporte de ganancias no transita por esos mismos carriles. La rentabilidad de
los proyectos de servicios está por debajo del promedio total de la compañía, en buena medida porque la naturaleza del
negocio impone la contratación de más de un centenar de proveedores externos, con los que IBM mantiene un permanente
programa de calificación y desarrollo.
El hecho de que la línea de más rápido crecimiento de IBM Argentina sea un negocio de baja rentabilidad impone, a su vez,
una presión adicional en la necesidad de bajar costos para mantener el nivel de ganancias de la corporación.
Esto no parece alterar, sin embargo, la determinación de seguir adelante con la estrategia de convertir a IBM en un
proveedor de servicios. Al menos dos razones contundentes justifican la decisión. La primera es que las tendencias del
mercado avanzan claramente en esa dirección, como lo demuestran los cambios en la composición de las ventas totales de la
industria. En 1993, el hardware se llevaba 63% del total, 16% correspondía a software y 21% a servicios. Un año después,
la torta se repartía de otro modo: 56% para los equipos, 16% para software y 28% para servicios.
La segunda razón es que el tamaño, el desarrollo tecnológico y la globalidad de la compañía operan a su favor en este
terreno. Es difícil imaginar, por ejemplo, qué otra empresa, en la Argentina, podría haberse hecho cargo de los dos
megaproyectos que emprendió IBM en menos de dos años: el de la Dirección General Impositiva ($ 400 millones) y el del
Banco de la Nación ($ 250 millones).
Es cierto que también resulta difícil imaginar que operaciones de este tamaño aparezcan con frecuencia en el mercado local.
Pero al lado de estos megadeals IBM ha ido acumulando clientes y contratos de diversas características y tamaños. En este
momento, la división de servicios maneja alrededor de 300 proyectos, repartidos en áreas tan diversas como bancos,
petroquímicas, transporte de valores, refinerías de petróleo, papeleras y fábricas de vidrio. Muchos de estos acuerdos
funcionan bajo el esquema del outsourcing; IBM se convierte en una suerte de gerencia externa del área de sistemas del
cliente. Lo que compensa la limitada rentabilidad de este tipo de negocio es la permanencia y la calidad de los vínculos que
genera. Los contratos suelen extenderse a no menos de cinco años, e IBM termina siendo, más que un proveedor, un socio
tecnológico de su cliente.
A la hora de enumerar las ventajas competitivas de IBM en este terreno, Martínez no duda en señalar a la gente y la
infraestructura. Que no se limita a lo que hay aquí. Tenemos acceso a recursos globales. Podemos traer al país especialistas
de cualquier parte del mundo, tanto para la preparación de propuestas como para la implementación de servicios y el control
de proyectos.
Los Clientes
La necesidad de dar atención especializada a una enorme variedad de clientes condujo, a su vez, a la creación de un
número creciente de equipos (suman 14 en la actualidad) distribuidos por tipo de actividad: desde la banca hasta el
petróleo, pasando por las telecomunicaciones, la siderurgia, los servicios públicos, los sistemas de salud, las áreas de
consumo masivo, la educación, los fondos de pensión, la recolección de impuestos y la Justicia.
Nuestro mercado es, hoy por hoy, toda la sociedad, señala Luis La Rosa, para dar una idea de la vastedad del
terreno que cubre desde la dirección de Marketing. En un extremo tenemos, por ejemplo, al comprador de una PC,
al que tenemos que llegar con un producto de calidad, una distribución eficiente y precio accesible. Aquí, los
elementos claves son la logística, el marketing y la publicidad. Hay un sector intermedio, el de las soluciones
empaquetadas, destinadas a resolver cuestiones específicas de un departamento o de un área de una empresa; en este
caso, lo que cuenta es el programa de aplicación y el equipo adecuado. Y en el otro extremo (simplificando mucho
las cosas) tenemos al cliente que requiere un proyecto mucho mayor, que involucra un trabajo de consultoría, un
conocimiento de su negocio, de su situación competitiva, para aplicar la tecnología informática que tenga en cuenta
todos estos factores.
Llegar con una misma imagen corporativa a todos estos segmentos del mercado plantea, a su vez, otro desafío no menos
monumental. IBM quiere ser accesible para cualquiera de ellos: el cliente grande y el pequeño, el que busca una solución
específica o tecnología pura al precio más bajo. Por eso, uno de los mensajes que usamos en nuestra campaña de productos
es que quien puede comprar una PC puede acceder a IBM, explica Roberto Nul, vicepresidente para las áreas de Relaciones
Externas y Recursos Humanos.
La idea de resolver globalmente el problema de trabajar en múltiples dimensiones y segmentos llevó a la corporación, hace
un año y medio, a la decisión de unificar en una única agencia (Ogilvy & Mather) las inversiones publicitarias repartidas
hasta entonces en más de medio centenar de agencias en todo el mundo.
IBM Argentina invertirá este año alrededor de $ 5 millones en publicidad, lo que representa apenas una gota en el
océano de US$ 700 millones que gastará la corporación en todo el mundo, pero de todos modos la cifra local duplica
a la del año pasado. La concentración de mensajes (básicamente, la globalidad implícita en el concepto soluciones
para un mundo pequeño) y de canales se mantendrá, por lo menos, hasta el año próximo, cuando, con un análisis de
resultados en la mano, comenzará la tarea de descentralizar.
La orientación hacia la globalidad está presente, también, en el área de Recursos Humanos. Nuestros profesionales tienen
que ser capaces de trabajar en equipo, no sólo a nivel local, proque la búsqueda de elementos para las soluciones
informáticas no se detiene en los límites de un país. Necesitamos que funcionen dentro de equipos internacionales, explica
Nul.
En los últimos dos años ingresaron a IBM Argentina 40 ejecutivos con experiencia en otras organizaciones, lo que
significó una revolución cultural para una compañía que sólo excepcionalmente reclutaba ejecutivos fuera de sus
propias filas. (Esto ocurrió, según recuerdan los veteranos, en no más de una docena de ocasiones durante un período
de dos décadas). Otra revolución se gestó en el sistema de compensaciones: ahora, todo el personal está incluido en
un sistema de incentivos que funciona sobre dos parámetros fundamentales: la satisfacción del cliente y la eficiencia
en la administración del gasto.
Según Nul, el hecho de que esto se haya llevado a cabo en un período de expansión y transformación profunda de la
compañía facilitó las cosas a todos, tanto a los nuevos gerentes como a los que ya estaban. Cinco años atrás estos cambios
probablemente habrían sido mucho más difíciles. Ahora, resulta natural que se incorpore gente con otra experiencia y otras
perspectivas.
Los recursos humanos son, en esta etapa, no sólo el principal componente de los costos de IBM Argentina, sino la clave del
porvernir, en la visión de Martorana: El futuro no va a depender de que mi impresora o mi PC sea 3% más rápida o 2%
más barata que la de mi competidor. Porque eso cambia todos los días. Lo que va a hacer que nosotros seamos competitivos
es lo que nuestra gente le agregue al producto.
Crecer en la Crisis
Otro elemento que debería operar a favor de IBM Argentina en esta etapa es su independencia financiera. A
principios del año pasado, la casa matriz negoció un acuerdo con 84 bancos internacionales para crear un fondo de
US$ 10.000 millones destinado a sostener la reestructuración y las inversiones de sus subsidiarias en todo el mundo.
La ventaja, para IBM Argentina, de abastecer todas sus necesidades financieras en esta fuente se advierte sobre todo ahora.
Esto le ha permitido no sólo eludir las tribulaciones de la plaza crediticia local, sino también apoyar su operación comercial
con financiación a sus clientes, a través de un departamento que analiza riesgos crediticios y fija tasas de interés.
Como nuestra política es tratar de mantener relaciones continuas y a largo plazo con los clientes, en estos momentos de
dificultades financieras tratamos de que el vínculo comercial no se rompa por razones coyunturales. De modo que
analizamos, en cada caso, la capacidad de repago del cliente y, si el resultado es positivo, lo refinanciamos. Es un esfuerzo,
pero a largo plazo representa un buen negocio para la compañía, explica Orcoyen.
Así y todo, cabe preguntarse si esta IBM remozada y financieramente autosuficiente podrá mantener el ímpetu del
crecimiento en medio del panorama económico recesivo en la Argentina. Martorana cree que sí: Este negocio es uno
de los pocos que no está ligado al crecimiento del producto bruto. Puede crecer aun con estancamiento del PBI.
Porque éste es un mercado comparativamente poco penetrado por la informática. Si uno compara lo que se factura en
productos y servicios informáticos en la Argentina con el producto bruto, el índice es menos de la mitad de lo que
sería de esperar en un mercado, no digo totalmente de avanzada como el japonés, sino como el italiano, o el francés.
Yo soy muy optimista con respecto al futuro del mercado. Claro que, con el crecimiento, va a seguir aumentando la
competencia. Hoy hay muchos más players, más agresivos, todos apuntando a bajar al de arriba, que somos nos-
otros. Pero creo que estamos preparados como nunca lo estuvimos. Y creo que tenemos a la mejor gente del mercado.
Eso lo digo con total franqueza. Independientemente de que tengamos o no los mejores productos en todas las líneas,
lo seguro es que tenemos a la mejor gente. Esa es nuestra gran ventaja competitiva.
Los Fierros
Para Eduardo Suárez Batan, director de la División Productos, estar a cargo de los fierros (como suele denominarse en la
jerga al hardware) en una compañía crecientemente orientada a los servicios no representa un papel menor. Como dijo Lou
Gerstner cuando estuvo aquí: Finalmente, todas las soluciones se basan en un producto. Nosotros trabajamos más cerca de
los laboratorios, de las plantas. Estudiamos las tecnologías, vemos hacia dónde van, cuál es la tendencia y le transmitimos
esa información a la gente que está en contacto más directo con los clientes.
La división maneja todas las líneas de productos de IBM, excepto las PCs (que tienen su propio departamento), lo que
incluye mainframes, equipos intermedios (AS 400 y RS 6000), sistemas de redes, almacenamiento y las impresoras que
llevan la marca Pennant. Cada línea tiene su brand manager, y Suárez Batan rechaza de plano la idea de considerar a los
productos como commodities. Cuando alguien compra, incluso algo bastante más elemental, como un televisor, no piensa
en un genérico; por algo le asigna más valor a una marca que a otra. Nosotros cuidamos que el producto sea competitivo por
sí mismo, y hemos ganado licitaciones, pero también tenemos muy en cuenta que cada producto es la base de una solución y
que representa una suma de valores agregados.
La división tiene a su cargo, además, brindar soporte a los nuevos productos que llegan al mercado local (que son
prácticamente todos los que se anuncian en Estados Unidos, y casi al mismo tiempo) y al parque instalado de
equipos IBM. Esto último, como parte de un compromiso con los clientes que han invertido en la marca.
Rumbo a Martínez
En lo que era su planta industrial de la localidad de Martínez (inactiva desde que los cálculos de costos impulsaron la
decisión de la casa matriz de consolidar sus operaciones de manufactura en un número limitado de áreas) IBM se propone
instalar un complejo de oficinas, una suerte de shopping en el que el gigante azul será el negocio ancla y en el que otras
empresas alquilarán espacios.
Pero aun antes de que esta operación inmobiliaria quede concluida, muchos de los actuales habitantes de la torre de
Catalinas empezarán a mudarse a la ex planta. La idea es mantener en las actuales oficinas sólo aquellas actividades
que involucren contacto directo con clientes, el centro de demostraciones y la sala de videoconferencias. Todo lo que
no necesite estar en la vidriera (lo que suele denominarse back office) emprenderá el camino del Norte.
De modo que, en poco tiempo más, el negocio inmobiliario tendrá bastante ocupada a IBM. No sólo deberá buscar
inquilinos para el nuevo centro de oficinas, sino también para los pisos que dejará vacantes en Catalinas.
Centenario de la Discordia
Los grandes negocios, sobre todo con el Estado, suelen ser un terreno fértil para las suspicacias y la controversia. Así lo
comprobó IBM tras hacerse cargo del proyecto Centenario, destinado a informatizar toda la estructura del Banco de la
Nación, que involucra una tarea y una inversión (US$ 250 millones) de dimensiones poco habituales. El Nación es, después
de todo, no sólo el banco más grande del país: ocupa el 11º puesto en el ranking de la banca de toda la región, según la
revista América Economía.
Primero, hubo una denuncia anónima en la que se cuestionó el monto de la operación, a lo que IBM respondió con una
presentación espontánea en los tribunales. Luego, se involucró periodísticamente en el tema la demanda iniciada por las
autoridades impositivas contra la firma CCR, subcontratista de IBM en el proyecto Centenario, por presunta evasión fiscal y
falsas transacciones. Finalmente, IBM debió salir al ruedo con una solicitada en los diarios el 30 de julio para aclarar su
posición en ambas materias.