Para quien observa el paisaje del marketing de la industria automotriz estadounidense, algunas instantáneas son
altamente significativas y dan la impronta del estilo 1995:
En dos centros comerciales de Milwaukee y Portland, Oregon, los consumidores curiosos se acercan a Plymouth
Place, un kiosco interactivo que Chrysler ha llamado Tech Cart (el carro tecnológico). Dos terminales de
computadoras de pantalla táctil les permiten ver filmaciones, seleccionar opciones y obtener copias impresas con los
precios de un Neon o un Voyager.
Utilizando la información registrada por R. L. Polk & Co. y la base de datos de las publicaciones Time Warner, la división
Chevrolet de General Motors pudo determinar cuáles son los consumidores que probablemente prefieren una cupé a un
sedán. A cada uno de los 14 millones de suscriptores de las revistas Entertainment Weekly, Life, People, Sports Illustrated y
Time le llegó un aviso de la cupé Cavalier o del sedán Cavalier, según el caso.
La división de ventas de Toyota Motor de Estados Unidos puso a prueba un infomercial sobre su nuevo modelo
Tercel a través de una red de canales de cable en Nueva York y Los Angeles. De las 30.000 respuestas que llegaron
solicitando más información, 60% pedía diskettes de computación en lugar de folletos. Esa cifra indica que el test,
que finalizó a mediados de enero, llegó a quienes se había fijado como objetivo: jóvenes adultos, los más vinculados
con las computadoras.
En diez ciudades se invitó a profesionales negros a probar, durante tres días, el nuevo Cirrus de Chrysler. La empresa
obtuvo los datos de los participantes de las listas de suscriptores de las revistas Black Enterprise, Emerge y Essence, y de las
nóminas de socios de organizaciones negras.
Todo a medida
No, los fabricantes de autos no han abandonado los medios masivos. El año pasado, el sector invirtió más de US$ 2.000
millones en avisos televisivos y alrededor de US$ 1.000 millones en revistas, según un informe de Competitive Media
Reporting.
Pero la compra de espacio en medios masivos ya no constituye la única estrategia de marketing en el clima de alta
competencia en el que se mueven los actores globales, munidos de toneladas de información personalizada sobre los
consumidores.
Tradicionalmente, la industria automotriz fue un negocio en el que se fabricaba un puñado de productos destinados a un
público masivo. Por varias razones, la fabricación según especificaciones (customization) era la excepción a la regla. Pero
en la industria de hoy, es necesario agilizar: usar muchas herramientas, tanto en lo que hace a la mecánica como a la
comercialización, para satisfacer los deseos de consumidores específicos.
En la etapa del pre-marketing, las empresas automotrices practican el concepto de la manufactura ágil: la capacidad de
incorporar al proceso de producción la fabricación masiva de productos específicos, para que cada producto individual
cumpla con las especificaciones de un determinado tipo de cliente.
En realidad, comercialización y fabricación han dejado de estar separadas. El proceso comienza por tomar en cuenta la
conducta del consumidor para luego diseñar el auto o camión. Esa conducta domina todo el proceso hasta la promoción del
vehículo y la relación de postventa con el cliente.
“La cuestión no es hacer bien una cosa, sino hacer mil cosas de la mejor manera posible”, dice Robin Smith, director
gerente de D´Arcy Masius Benton & Bowles, Michigan, la agencia publicitaria de las divisiones Cadillac y Pontiac de
General Motors.
Arthur Liebler, vicepresidente de comunicaciones y marketing de Chrysler, recuerda que, hace apenas una década, la
compañía se había puesto de acuerdo con McDonald´s para ofrecer una hamburguesa, papas fritas y Coca-Cola junto con la
llave para probar un auto. Hoy, los esfuerzos de marketing son mucho más dirigidos y elaborados.
Según George Peterson, presidente de la firma consultora AutoPacific, hay tantas herramientas disponibles que
muchos fabricantes se paralizan en la etapa de análisis. El desafío está en saber clasificar la información y
desarrollar una estrategia coherente que oriente el mensaje hacia las áreas que realmente necesitan apoyo.
Mary Treisbach, directora de marketing de Subaru of America, dice que las automotrices necesitan encontrar nuevas formas
de comunicarse directamente con pequeños grupos de consumidores. Pero algunas compañías son más lentas para eso,
porque hay una verdadera resistencia en nuestro negocio a cambiar la forma de hacer las cosas, añade.
Nuevos objetivos, nuevas herramientas
Agil no es un adjetivo que se haya usado con frecuencia para calificar a General Motors. Pero Philip Guarascio,
vicepresidente y gerente general de publicidad y marketing de las operaciones de la firma en América del Norte, dice
que la empresa está haciendo un gran esfuerzo por aprovechar la ventaja de su tamaño con una mayor coordinación.
Con sus siete unidades de marketing, GM tiene más oportunidades de experimentar con nuevas tecnologías y nuevos
medios. Para nosotros es una gran oportunidad. Podemos acumular más experiencia en menos tiempo gracias a la
amplitud de la organización, sostiene Guarascio. No queremos avanzar rápido hacia cosas que no interesan. Esto
no quiere decir que no vayamos a cometer errores, pero cuando corramos un riesgo queremos saberlo.
Otro aspecto del marketing ágil consiste en la subdivisión del mercado en segmentos demográficos, geográficos y de estilo
de vida. Hoy, hay un marketing especialmente dirigido a las mujeres, a las minorías étnicas, y a grupos de edad específica
como por ejemplo los jóvenes adultos.
El nuevo enfoque requiere ser capaz de producir cambios rápidos. Por ejemplo, mientras Ford muestra en las concesionarias
el nuevo diseño de su Taunus, obtiene y registra información sobre qué es lo que más le interesa a la gente. La empresa
quiere adaptar su comunicación de manera de dar con esos puntos.
La base de sustentación de un marketing ágil es un total conocimiento de los clientes. Según J. Ferron, quien tiene a
su cargo el área de consultoría para la industria automotriz de Coopers & Lybrand, en las grandes tiendas se está
produciendo una revolución de los consumidores, y la industria automotriz no es inmune a eso. Si un fabricante de
autos no piensa en el cliente, si se preocupa por proteger a su equipo de distribuidores o a su base de manufactura o a
sus proveedores, entonces, está mirando fuera del telescopio, concluye.
Raymond Serafin
© MERCADO/Advertising Age
La estrategia de General Motors
Vince Barraba, gerente general del centro de decisiones estratégicas de GM, logró que sus colegas abandonaran la forma de
pensar tradicional y vieran el negocio como un conjunto de ladrillos de Lego. Barraba utilizó las piezas del juego como una
forma de mostrar, en tres dimensiones, cómo se pueden resolver problemas usando la información que surge de la
investigación de las necesidades de los clientes. Saber qué piden o desean los consumidores sirve para decidir, por ejemplo,
a qué área asignar capital, o qué vehículo fabricar para que guste.
Asignando un valor a los diferentes colores de ladrillos, el equipo de Barraba construyó un modelo de mercado tal
como estaba en 1991 y tal como será en 2002. De ese modelo surgió un plan: GM reforzaría las imágenes creadas por
sus divisiones de marketing para luego fabricar autos según esas imágenes aunque siempre respondiendo a las
necesidades expresadas por los clientes en los nichos donde las divisiones compiten.
La apuesta de Chrysler
La llaman la teoría del 80/20. Su promotor es François Castaing, vicepresidente de ingeniería de vehículos de Chrysler,
quien sostiene que, para ganar el gran premio en desarrollo de productos, una automotriz deberá diseñar, con rapidez y
economía, autos que despierten la pasión de un grupo selecto de consumidores. Lo que el otro 80% de la población piense
de ese auto no interesa.
Con esta estrategia, afirma Castaing, bajan los costos de inversión y de investigación y desarrollo. Lleva más tiempo
fabricar autos que satisfagan a mucha gente. Además, cuando se trata de complacer a muchos, es muy alto el riesgo que se
corre, porque si el producto no gusta, se pierde la inversión.