Los ejemplos de empresas que crecieron durante los años 80 y luego fracasaron estrepitosamente en los 90 dejaron un
recuerdo imborrable que muchas veces desalienta a quienes consideran la posibilidad de expansión.
Y sin embargo, dice Philip Orsino, crecer es necesario para sobrevivir. En el libro que acaba de publicar, Successful
Business Expansion (John Wiley & Sons, New York, US$ 34,95), Orsino explica que las empresas que crecieron en los 80
no fracasaron después por hacer crecido, sino por no haber planificado el crecimiento.
En tiempos de dura competencia, es absurdo pensar que una compañía se puede quedar quieta. Hay muchos competidores
esperando aprovecharse de sus debilidades. Expandir un negocio tiene unos cuantos beneficios:
* Aumenta la rentabilidad.
* Reduce el riesgo, porque al entrar en mercados nuevos es posible abrir el juego.
* Mejora el conocimiento del negocio.
* Multiplica las fuentes de aprovisionamiento y permite aprovechar mejor los canales de distribución.
* Asegura la sobrevivencia. Quedarse en un solo mercado aumenta la vulnerabilidad frente a un competidor que esté
presente en varios.
* Obliga a mejorar. Producir artículos y servicios de primera calidad se torna esencial.
* Ayuda a bajar costos. Trabajar en nuevos mercados hace conocer nuevas fuentes de aprovisionamiento, a veces más
baratas. Y producir a menor costo tiene enormes beneficios.
* Aumenta la eficiencia, al llevar a conocer nuevos sistemas y procedimientos que se pueden adaptar para mejorar.
Los Problemas del Cambio
Pero el crecimiento no debe verse como una forma de resolver problemas. Crecer es cambiar, y el cambio genera siempre
problemas. Además, la expansión no aumenta las ganancias en forma instantánea. Toda forma de crecimiento introducir nuevos
productos o servicios, comprar una compañía, fusionarse con otra, adquirir una franquicia exige mucha inversión. Pueden pasar
años antes de ver algún beneficio.
Lo mejor, siempre, es pensar en el largo plazo. Y un buen plan de expansión necesita de algunas condiciones básicas:
Compromiso. Una vez que se ha decidido a crecer, no vuelva atrás. Y esto vale para todo el nivel directivo. Explíqueles al
equipo gerencial y a todos los demás empleados por qué el crecimiento beneficiará a la compañía. Si no se convencen,
puede ser porque se resisten al cambio o porque sus razones no son buenas.
Conocimiento. El conocimiento es poder. Usted necesita tener una imagen clara del negocio y de los problemas que lo
afectan. Eso le dará una idea del momento ideal para quedarse quieto o para moverse.
Adaptabilidad. Su fórmula para el éxito puede no funcionar en otros mercados o en una escala más grande. Tendrá que
adaptarla.
Financiamiento. Para crecer, debe tener dinero, o acceso a él.
Comunicación. Parte del trabajo para poner en marcha una expansión es tranquilizar a los accionistas sobre los cambios
que se están operando. El director ejecutivo debe tener el tiempo, la sensibilidad y la habilidad necesarios para mantener
informada a la gente (personal, accionistas, clientes) y hacerles sentir que forman parte del proceso.
Recursos humanos. Si no tiene el número adecuado de personas con las habilidades que hacen falta, su expansión fracasa.
Evalúe sus recursos humanos. A medida que el negocio se hace más complicado, ¿cuenta usted con los expertos que necesita
para guiarlo?
Empezar por Casa
Antes de crecer a nivel nacional o internacional, es imprescindible que usted asegure su posición en su actual mercado.
Defenderse no es quedarse quieto, es fortalecer su posición a través del crecimiento interno.
Para mantener la competitividad, usted debe:
* mantener una operación eficiente y mantenerse al día con la tecnología,
* producir mercadería de calidad,
* obtener materia prima a bajo precio,
* comercializar y vender con eficiencia.
Además, debe conocer a su cliente. Es muy fácil mirar hacia adentro cuando se define una estrategia defensiva. Piense, en cambio,
en las necesidades de sus clientes tratando de responder, al menos, la siguiente pregunta: ¿por qué los clientes me van a comprar a
mí y no a otro?
Su estrategia debe definirse según la forma en que sirva y cree valor para el cliente y no según facilite más o menos el
manejo de su negocio.
Finalmente, debe comprometerse a crear valor.
Que usted siga o no siendo competitivo depende de que logre crear valor para sus clientes. Si sus estrategias no representan
verdaderamente valor para ellos, usted no podrá crecer.
Una fuerte ofensiva de penetración en nuevos mercados es vital. Usted puede hacer esto a través de alianzas, adquisiciones y
exportaciones, o abarcando nuevas regiones del mercado interno.
Para tener éxito en nuevas regiones de su mismo país, deberá desarrollar una fuerte gerencia regional. Invierta tiempo y
esfuerzo en encontrar a la gente adecuada.
Además, deberá conocer al cliente regional, el tamaño del mercado y su competencia. También deberá saber sobre la
demanda del producto, los precios y los métodos de comercialización, distribución y transporte.
Las fusiones o asociaciones entre empresas pueden ser muy ventajosas. Combinar fuerzas aumenta las posibilidades de
sobrevivir en el largo plazo, pero para evitar errores fatales es preciso planificar la fusión o la compra en tres etapas:
Noviazgo. Antes que nada, sepa qué es lo que usted quiere ganar (mercados, líneas de productos, un productor eficiente).
Cuando haga su primera visita obtenga la mayor cantidad de información posible. Si no le gusta lo que ve, reconsidere la
decisión.
Compromiso. Después de firmar la carta de intención que explique el acuerdo asegúrese de que usted obtendrá las
condiciones que busca, que el matrimonio será provechoso y que las dos firmas podrán convivir.
Casamiento. El período de compromiso debería servir para aumentar su confianza. Si no es así, retírese.
Finalmente, el análisis global es necesario porque las cosas no salen nunca como se planificaron. Exponga su plan de
expansión a una serie de posibles situaciones. Por ejemplo, ¿van a cambiar las tasas de interés?; ¿qué pasa si la
competencia baja los precios de golpe?; ¿qué pasa si no se vende tanto como se ha planeado? Utilice un programa de
hoja de cálculo para mostrar, por ejemplo, cómo una caída de 3% en los márgenes brutos afectaría el resultado final.