El verano del 95 fue, sin duda, particularmente caliente. Los cimbronazos derivados del efecto tequila y de las propias debilidades
de la estructura económica local conmovieron prácticamente todo el entramado empresario. En ese panorama, en el que la gestión
financiera pareció volver a ocupar un papel protagónico como en los viejos malos tiempos, parece necesario indagar acerca de
los movimientos registrados en el área de marketing, niña mimada de la buena racha.
Las empresas para las que estamos trabajando, sostiene Nora Schmeichel, de la consultora Signos, no cedieron en la
aplicación de la investigación de mercado, sino que la están usando aun de una manera más inteligente, para agudizar su
comprensión de la situación y contar con mejores elementos, diagnósticos y recursos informativos que les permitan elaborar
mejores estrategias.
Según la visión de Schmeichel, frente a las crisis hay distintas salidas: Una de ellas es la parálisis, la otra es quedar
totalmente alborotado con comportamientos inconducentes, y la última es ganar grados de racionalidad. La observación que
nosotros hacemos tiene que ver fundamentalmente con esta tercera opción, compañías que, al igual que los consumidores, se
están volviendo más racionales en la asignación de recursos, en las definiciones estratégicas y en las resoluciones prácticas.
Para Alberto Wilensky, de Grupo Estratégico de Negocios, el primer punto radica en no generalizar. La primera
aproximación al tema requiere entrar segmentadamente, afirma; no en todos los sectores el fenómeno es similar. Si bien
la macroeconomía es una compleja red de interrelaciones, es decir que nadie puede mirar alegremente lo que le pasa al
vecino haciéndose el distraído, la problemática de la recesión afecta de diversa manera a los distintos sectores.
Ahora va a haber que hacer marketing en serio, no va a venir una demanda inflada por factores exógenos sino que habrá
que ganarse esa demanda en la cancha. Desde ese punto de vista no hay un aspecto de novedad esencial; al contrario, es el
marketing de siempre puesto en acto; no es un nuevo marketing, la novedad es que se haga marketing. Yo siempre digo que
en la Argentina todavía aparece como una estrategia el concepto de calidad, y claramente esto es un piso del juego, no algo
que pueda ser planteado como una estrategia. Tener calidad en el producto o en todo el proceso productivo es un piso, desde
el momento en que, del otro lado, la demanda paga con pesos de calidad, no con pesos truchos. El escenario argentino
estaba tan falto de competencia que la calidad podía considerarse todavía como una ventaja competitiva.
A la hora de las definiciones, Wilensky se muestra contundente: Yo diría que llegó la hora del marketing; hasta ahora, me
parece que más que la hora había llegado la moda. Se impartían cursos, mucha gente hacía marketing, algunos creían que
hacían y otros han jugado al marketing con buenos resultados, en algunos casos a expensas de un escenario donde la
corriente misma los llevaba.
La vida te da sorpresas
Creo que hay una reacción generalizada, señala Rubén Zambelli, de la consultora Perfil, en la que se suma la cuestión recesiva
con el famoso efecto tequila y el sobresalto, el impacto psicológico que produce el haber tenido expectativas de crecimiento y de
golpe ver que no sólo no es así, que no se crece, sino que ni siquiera se alcanza el volumen del año anterior. Creo que todos tenían
en sus planes crecer 10, 15, 20%; entonces es más duro ahora tener que adecuar los presupuestos… Y mi primera pregunta es: ¿por
qué se equivocaron las empresas que pensaron que iban a crecer tanto? ¿Por qué no previeron este escenario? En especial en
algunos segmentos, en los que era relativamente previsible. ¿Por qué fueron tan optimistas? ¿Cuáles eran los fundamentos, qué
investigación y qué prospección hicieron? ¿Qué información manejaban, y lo que es crucial cuál manejan ahora para conducir
sus pasos futuros? Sobre todo en algunos rubros, en los que se podía visualizar a corto plazo una saturación de la demanda, ¿qué
estudios hicieron para determinar que se iba a seguir creciendo al ritmo que lo estaban haciendo? Es muy sorprendente… es decir, lo
sorprendente es que se hayan sorprendido.
La primera reacción ante un cambio de escenario de estas características suele ser la política de recortes a diestra y siniestra.
Coincido con que esto es así, reconoce Wilensky; aunque sea una imagen demasiado utilizada, cuando hay un montón de
costos, está la actitud de echar al cadete y cortar el café. El tema pasaría más no por bajar el costo sino por darle valor al
producto y a la marca, en cuyo caso el conjunto de costos se transforma de peso muerto en factor potenciador, y en general
no hay la actitud ni la visión como para ir en esa dirección.
En opinión de Schmeichel, la crisis tuvo un impacto inicial que se tradujo en reducir algunas inversiones de mucha
magnitud y que tienen gran peso en los movimientos contables, como es la publicidad, cuya eficiencia en términos de un
mes más o un mes menos siempre ha sido muy difícil de comprobar. Cuando el directorio de una compañía pide cortar
dramáticamente los gastos, no hay nadie en el área de marketing que les diga: Vamos a perder dos puntos de share por
haber suprimido la publicidad. Schmeichel reconoce el peligro de ese tipo de medidas, pero tenemos una noción
cualitativa del peligro y no cuantitativa. No hemos encontrado maneras eficientes de medir el impacto de haber dejado de
hacer publicidad durante uno o dos meses, porque, como normalmente son tantas las acciones que contribuyen a un
resultado de negocios, siempre ha sido difícil aislar el peso específico de la publicidad.
En este sentido, Zambelli aporta elementos interesantes desde su experiencia concreta. Nosotros notamos una cierta baja en
lo que es investigación tradicional, porque las empresas postergan decisiones; en cambio, nos ha ido muy bien por encima
de lo estimado en el Ad-Vantage Act, que es un método que mide la eficacia publicitaria. Algunos parecen estar tomando
conciencia de que trabajan con armas muy rudimentarias para salir con una campaña publicitaria, y prefieren utilizar
instrumentos más afinados. Especialmente considerando que la publicidad sobre todo la televisiva es una herramienta
cara.
Precios, marcas, escenarios
El manejo de determinadas variables del plan de marketing en circunstancias como las actuales requiere en muchos casos de
un delicado equilibrio; el factor precio es uno de ellos. Hay que ser muy cuidadoso en el enfoque general, señala
Wilensky, porque hay ciertos sectores por ejemplo los más altos de la pirámide en los que una parte importante del
consumo depende de la marca y del producto; allí, quizás una campaña de precios desposiciona para siempre la marca. O
sea que no resulta para nada conveniente una reacción visceral del tipo bueno, bajemos los precios. Ante esta clase de
problemática es un hecho que de repente la variedad de precios debe empezar a ser contemplada. Es cierto que durante
mucho tiempo ésta era una variable no considerada, y ahora puede ser importante en el marketing mix.
Para Ernesto Bianco, de la consultora Ordóñez/Bianco, uno tiene que replantearse en qué medida afecta a la estrategia esto
que está sucediendo, sobre todo en cuanto al comportamiento de los consumidores y a si la situación es pasajera o no. Por
ejemplo, durante algunos períodos de recesión aparecieron segundas marcas que trataron de capitalizar mercados, y las
primeras marcas tuvieron que considerar la posibilidad de hacer frente a esto. Algunas empresas reaccionaron lanzando
también segundas marcas como respuesta momentánea, pero en definitiva las estrategias y políticas de marca se siguieron
manteniendo así como los posicionamientos, de forma tal que cuando la situación se superó las primeras marcas se
encontraron nuevamente consolidadas. Por otra parte, las empresas acostumbradas a trabajar en productos diferenciados
tienen cierta incapacidad por costos, por una cultura interna para manejarse bien trabajando los dos segmentos, en una
estrategia de diferenciación y una de precios. Además, hay que preguntarse si se trata de una situación momentánea o
duradera, porque, si es algo temporario, hay que ver si vale la pena el esfuerzo.
El camino que va de la realidad a la percepción que sus diversos actores tienen de ella tampoco es un dato menor. Una cosa
es que el horizonte sea la recesión, apunta Wilensky, y otra que se vea un horizonte incierto, del tipo que los
macroeconomistas llaman escenario fin del mundo. La diferencia es fundamental, porque la recesión supone un paisaje
duro, pero donde se dan situaciones como que de repente venga más oferta, porque hay gente que entra al mercado por la
variable precio. Pero nadie quiere entrar en un mercado donde no sabe cómo va a salir, sea por una devaluación o por otros
mecanismos que provoquen similar incertidumbre. Por eso es fundamental cómo los distintos sectores económicos estén
percibiendo la gravedad de la crisis, más allá de cuál sea la realidad. Esa percepción va a condicionar conductas, y de
alguna manera va a configurar el escenario. Sobre todo en un mundo tan dinámico y cambiante, donde el que no picó a
tiempo se va a quedar mirando. Ya no hay manera de compensar segundos, es como una carrera de fórmula uno; si el sujeto
se quedó en boxes un minuto más, ya no hay motor que lo pueda salvar. Y en ese sentido, me parece que hay muchos que ya
están mirando la carrera desde afuera.