American Express ha venido soportando un agresivo y a veces doloroso programa de recortes de costos y de actividades
colaterales. También está empleando las tácticas de pelea del presidente y director ejecutivo Harvey Golub para burlar a su
rival Visa en avisos publicitarios, mientras simultáneamente adopta muchas de las estrategias que han deparado éxito a las
tarjetas bancarias. Ha hecho pruebas con una tarjeta de tarifa reducida; agregó millaje para sus miembros y un programa de
recompensas para fomentar la lealtad de viajeros frecuentes.
El corazón del negocio de la tarjeta de pagos personal en Estados Unidos perdió un millón de clientes en cada uno de los últimos
tres años, y la compañía cree que la situación no va a cambiar en el futuro inmediato. Muchos clientes de American Express han
decidido que las tarjetas bancarias son más convenientes porque son más flexibles, y esa flexibilidad financia sus compras. Antes,
hablar de flexibilidad en American Express era una herejía.
Además, el advenimiento de las tarjetas de crédito de marcas compartidas trajo descuentos, premios y otras características
que American Express no podía o no quería imitar. Ahora, está expandiendo su negocio con la primera de una serie de
productos rotativos: Optima True Grace, una tarjeta gratis que ofrece un período de gracia de 28 días sobre todas las
compras.
Una campaña de marketing que se calcula en US$ 50 millones incluye cortos de televisión con la actuación de Martha
Stewart, quien utiliza tarjetas bancarias para revestir su pileta de natación. La agresiva estrategia publicitaria proporciona
una plataforma para introducir más productos nuevos y señala el flamante enamoramiento de American Express con el
negocio del préstamo.
La compañía calcula que True Grace producirá 800.000 clientes para fin de año, muchos de ellos nuevos para American Express.
Asimismo, promete de 10 a 15 tarjetas con propósitos especiales en los próximos dos años, la mayoría para defender a American
Express de las tarjetas de crédito tradicionales que también posee 88% de su clientela.
Otro proyecto ambicioso: un sistema de computadoras paralelas manejadas por la unidad de marketing por base de datos
Epsilon, de Burlington, Massachussets, le permitirá segmentar su cartera de clientes de infinadad de maneras para
ofrecerles promociones a medida. Esa capacidad, que no tienen ni Visa ni MasterCard porque ellos no emiten tarjetas
directamente, ha demorado mucho y recién estará lista para finales de año o principios de 1996.
La dirección acaba de podar todas las unidades de negocios, con lo cual aligeró la nómina de la compañía y eliminó más de
US$ 1.100 millones de gastos.
Radiografía de la empresa
Casa Central: Nueva York
Ingresos: US$ 14.200 en 1993; US$ 10,500 millones en los primeros nueve meses de 1994, lo que representó un
incremento de 7,2%.
Tren gerencial: Harvey Golub, presidente del directorio y director ejecutivo; Jeffrey Stiefler, presidente; Kenneth I.
Chenault, presidente de Travel Related Services USA; Frank Skillern, presidente de TRS Consumer Card Group.
Costos mundiales de marketing: De US$ 1.000 millones a US$ 1.200 millones (estimado).
Gasto publicitario en Estados Unidos en 1993: US$ 325 millones.
Principales agencias: Ogilvy & Mather, Nueva York (publicidad); Bronner Slosberg Humphrey, Boston, y Wunderman
Cato Johnson, Nueva York (marketing directo).
Exitos recientes: Crecimiento de la corporate card (gastos que paga la empresa), alimentado por contrato con el gobierno
de Estados Unidos; programa de viajeros frecuentes Membership Miles.
Desafíos: Cambiar la estrategia para que incluya el negocio de la tarjeta de crédito rotativa; detener el éxodo de clientes de
la tarjeta principal; promoción cruzada de las unidades de negocio que quedan; entrar en nuevos mercados como el de
débito.
Fuente: Advertising Age e informes de la compañía.