¿Milagro en detroit?

    Tras padecer una larga crisis y ser humillada por japoneses y europeos, la industria automotriz norteamericana ha

    recuperado posiciones, clientes y ganancias. Los autores de la transformación explican aquí qué pasos condujeron a

    cada compañía al renacimiento.

    Muchos académicos, consultores e, incluso, sindicalistas, coinciden en que todavía hay muchas lecciones por extraer de

    lo que estuvo a punto de ser el desastre de Detroit a finales de los 80 y principios de los 90. Sin embargo, no faltan

    quienes piensan que la capital mundial del automóvil sigue siendo una excepción y no un ejemplo de cómo evitar una

    caída.

    Durante gran parte de la década del 80, los japoneses consiguieron erosionar las ventas de las Tres Grandes

    automotrices norteamericanas (General Motors, Ford y Chrysler) gracias a su fama de fabricantes de automóviles de

    gran calidad.

    Las compañías estadounidenses, que en 1991 registraron pérdidas de ventas por un total de US$ 7.500 millones, se

    decidieron a recuperar el terreno perdido. Y sin embargo, pocos fueron los intentos serios por reconquistar a los clientes. Los

    personajes más importantes de Detroit fueron satirizados por los medios. El legendario Lee Iacocca, entonces presidente de

    Chrysler, dijo en 1991 en un aviso a toda página: Todos nosotros Ford, GM y Chrysler fabricamos montañas de autos

    malos en los 80. Y pagamos la cuenta.

    Parecía que lo único que otras industrias podían aprender del desastre de Detroit era evitar cometer los mismos errores.

    Pero ahora la industria automotriz se ha revitalizado. Tonificó sus músculos y surge otra vez como un contendiente

    mundial. Por primera vez desde 1979, al finalizar 1994 las Tres Grandes habrán construido más autos y camiones que Japón.

    Cómo Hicieron

    Chrysler, que estuvo a punto de ser vendida a la Fiat debido a las pocas esperanzas que sus directivos (incluido

    Iacocca) tenían en su futuro, registró ganancias récord equivalentes a US$ 956 millones en el segundo trimestre de

    1994. Su actual presidente, Robert Eaton, explica el renacimiento: Trabajamos en cuatro áreas. La primera, productos.

    Esa es la base de todo lo que hacemos. Logramos mejoras impresionantes en nuestros productos. Número dos, calidad.

    En calidad nunca se llega. Hay que trabajar siempre para mejorar la calidad. En Chrysler hemos hecho grandes avances

    en calidad durante los últimos diez años.

    Las otras dos áreas son satisfacción de cliente y costo. Reducir el costo significa agregar valor para el cliente. En tres años

    Chrysler redujo su estructura de costos en US$ 4.000 millones y ahora tiene costos de producción inferiores a los de los

    japoneses.

    Algo parecido ocurre con las otras compañías. En 1993, el Ford Taunus fue el auto más vendido en Estados Unidos,

    y este año Ford recibió una avalancha de pedidos para el nuevo Mustang. El equipo que lo desarrolló es hoy un modelo

    para toda la industria.

    Curiosamente, los papeles se han invertido, porque ahora son las automotrices japonesas las que vienen exhibiendo una

    declinación de sus ventas desde 1990.

    Hay muchos dinosaurios industriales como la siderurgia, las fábricas de neumáticos o las compañías textiles que

    deberían seguir de cerca las transformaciones de esos gigantes.

    Equipos de empleados de Zeneca Agricultural Products en Wilmington, Delaware, visitaron este año varias veces las

    oficinas de General Motors. Zeneca, líder en semillas y pesticidas, no está en crisis. Pero sus directivos reconocen los

    graves desafíos de mercado que plantea el futuro y están decididos a aprender de otras industrias, la automotriz

    incluida, acerca de cómo hacer para prepararse y aguantar.

    La fábrica de yogur Yoplait, de Michigan, acaba de enviar una comisión de empleados a visitar la planta de Chrysler

    en New Castle. Hay que olvidarse del producto y mirar cómo se arman las culturas, dice Barbara Durant, gerenta de

    personal de Yoplait.

    En cuanto a capital humano, no hay fronteras entre las industrias. Todavía es imposible medir cuánto mejoramos

    depués de las visitas a Chrysler. Pero tengo algo mejor. Aprendimos de ellos cómo comunican su objetivo a sus

    empleados, y la meta es ser un productor de bajos costos. Los gerentes de Yoplait conocen ahora los nuevos métodos

    para reentrenar a los trabajadores y para mejorar la comunicación entre los empleados.

    ¿Todos Copian?

    Algunos observadores ajenos a la industria automotriz señalan, sin embargo, que las tres grandes se copiaron

    entre sí para recuperar la salud de sus organizaciones. Kenneth Iverson, presidente de la siderúrgica Nucor,

    cuyas siete plantas en Estados Unidos registran ingresos anuales de US$ 2.200 millones, cuenta que en la década

    del 80 su compañía fue visitada por la entonces flamante división Saturn de General Motors.

    La gente de Saturn, dice Iverson, mostró mucho interés por el concepto de funcionamiento en equipo de Nucor.

    Nosotros trabajamos en equipos desde hace 20 años, y eso es lo que la industria automotriz está copiando ahora. Los

    equipos nos ayudan a mantener alta la productividad, que es 40 a 50 veces más alta que la de otras plantas siderúrgicas.

    Además, nuestros costos laborales por tonelada equivalen a menos de la mitad de lo que uno encuentra habitualmente

    en una planta siderúrgica. Y la gente de Saturn pudo apreciar que, en materia de productividad, 70% depende de la

    gente y 30% de la tecnología.

    Las Recetas

    Los expertos consultados en las Tres Grandes recuperadas han reseñado el siguiente patrón de ideas para ser

    aprovechado por otros negocios:

    * Reorganizar el más alto nivel gerencial, y distribuir los ascensos por capacidad y no por antigüedad.

    Maryann Keller, prestigiosa analista de Wall Street especializada en la industria automotriz, publicó en 1993 un libro

    titulado Colisión: GM, Toyota, Volkswagen y la carrera para conquistar el siglo XXI (Doubleday) donde opina que

    básicamente habría que poner a todos los ex directivos de GM contra el paredón y fusilarlos. Hoy, sin embargo, su

    tono es otro. Elogia el nombramiento en GM de Rick Wagoner, quien, si se hubiera mantenido el viejo estilo de trabajo,

    estaría atrapado en el nivel de ejecutivo medio. Ahora tiene uno de los cargos más importantes en el país como jefe de

    las operaciones de GM en Estados Unidos.

    Según Keller, su ascenso señala que se acabó en GM la era del control imperial. Veremos el fin de los ascensos

    injustificados a cargos muy importantes para la compañía. Por ejemplo, Lloyd Reuss fue nombrado presidente de GM

    en 1990 como una especie de segundo premio porque no ganó la dirección general. Ninguna empresa puede darse ya el

    lujo de ese tipo de procedimiento.

    Keller y otros analistas dicen que el ascenso de Wagoner quien ahora es el vocero más visible de la compañía deja libre

    al director ejecutivo y presidente John F. Smith para concentrarse en los grandes temas y estrategias, un elemento clave para

    cualquier transformación.

    * Abandonar la filosofía del llanero solitario. Las empresas norteamericanas tienen que aprender a abandonar la

    filosofía que dice que lo harás solo o no lo harás, afirma David Cole, del Departamento para el Estudio de la Industria

    Automotriz de la Universidad de Michigan. En otras épocas, en la escuela, trabajar en grupos era hacer trampa. Ahora

    esto es lo que tenemos que hacer en las empresas.

    El espíritu de compartir las mejores prácticas parece estar popularizándose en la industria automotriz. Hoy se hacen

    muchas visitas a lo que antes se habría considerado territorio enemigo. Fugio Cho, presidente y director ejecutivo de

    Toyota Motor Manufacturing USA, tiene a su cargo la planta de Georgetown que fabrica el Toyota Camry y el nuevo

    sedán Avalon. Cho cuenta que la gente de GM visitó la planta 119 veces en 1992.

    Creo que en este momento tenemos un muy buen know-how, dice Cho. Si algún fabricante estadounidense lo quiere, se

    lo daremos para que aumente su competitividad. Hemos abierto las puertas a la competencia. A su vez, Cho ha visitado las

    plantas de GM para estudiar sus sistemas.

    * Poner énfasis en las habilidades centrales de la compañía. Detroit no es la única que tuvo problemas en el pasado,

    dice George Magliano, director de investigación automotriz para el Grupo Wefa, que presta servicios de pronósticos

    económicos. Muchas empresas incursionaron en terrenos nuevos, como finanzas y petróleo, en los 80. La industria

    automotriz está volviendo a ocuparse de su negocio tradicional, y eso es bueno. Una de las lecciones más importantes aquí es

    que la diversificación no funciona. Le resta dinero y poder gerencial al objetivo principal.

    Según los analistas, la que mejor ha hecho su tarea de reenfoque es Chrysler. En aquellos días en que la fábrica era gorda y

    feliz, compró Gulfstream Aerospace, adquirió los derechos de distribución en Estados Unidos de Alfa Romeo y consiguió el

    control de Lamborghini. De todo eso se desprendió recientemente. Ford también se deshizo de casi todas sus operaciones

    aeroespaciales. GM es la excepción a la regla, con la adquisición de Electronic Data Systems y Hughes Aerospace.

    * Delegar poder en los empleados. Todo suena engañosamente simple, pero no hay que olvidar hasta qué punto

    estaban enraizadas en viejos procedimientos algunas de las grandes automotrices norteamericanas. Recuerdo aquellos

    días en que no parábamos la cadena de producción por ningún motivo, dice Douglas Fraser, ex presidente del sindicato

    automotor. He visto accidentarse gente y la cinta no se detenía. Simplemente se los retiraba y se ponía otro cuerpo en

    ese lugar. Ahora, la gente puede parar. En realidad, no se hace muy a menudo, pero el hecho es que uno tiene esa

    responsabilidad: una persona puede parar toda la operación. Es muy importante.

    Hoy, muchas plantas ensambladoras predican el empowerment (delegación de poder a los trabajadores). Todo el

    mundo tiene voz y voto. Cualquiera puede parar la línea de ensamblado si hay un problema, generalmente, tirando de la

    cuerda roja de emergencia.

    * Prestar atención a las necesidades del cliente. Los analistas de la industria automotriz mencionan con frecuencia

    a Saturn de GM como la empresa que mejor escucha de las Tres Grandes. La compañía luego de analizar la

    definición de cliente en innumerables seminarios y grupos de trabajo decidió asegurarse de que el primer contacto

    entre el concesionario y el cliente fuera agradable, una situación sin presiones y sin regateos de precio.

    Desde el principio, eso le da a Saturn una ventaja frente a la competencia, dice George Peterson, presidente de

    AutoPacific Group, una consultora de Santa Ana, California. Además, ellos fueron los que llevaron adelante la idea de

    llamar, literalmente, a cada uno de los clientes para establecer una verdadera relación con ellos. Lo que no dan es un

    producto avanzado, pero eso demuestra que uno no tiene que tener el mejor producto para llenar la línea de

    ensamblado: sólo hace falta convencer al cliente de que se lo está escuchando.

    Cadillac ha llevado el tema del cliente un paso más adelante, y llama a sus empleados de planta clientes internos.

    Además, nos proponemos satisfacerlos, dice Anne Marie Sylvester, vocera de la empresa.

    * Para desarrollar nuevos productos hay que trabajar con equipos reducidos pero con gente de todos los

    departamentos. Cole explica: Cuando diseñábamos algo, completábamos el diseño, lo imprimíamos y se lo mostrábamos al

    hombre de la fábrica, quien lo miraba y decía: ¿Por qué no nos preguntaron antes de diseñar esto? Porque han diseñado algo

    que nosotros no podemos fabricar bien.

    Hoy, las empresas automotrices emplean equipos de plataforma, grupos de diseñadores, técnicos y obreros que

    tienen la total responsabilidad del desarrollo y la fabricación de un producto.

    * Hacer lo posible por convertirse en una organización en constante aprendizaje. Linda Petro, gerenta de la planta

    Chrysler de Detroit, donde se fabrica el Dodge Viper, tuvo una tarea novedosa cuando el auto comenzó a fabricarse en 1993.

    Cada uno de los 120 empleados de la fábrica había pasado décadas trabajando según el plan tradicional y nunca había podido

    manejar más de una sola tarea. Una de sus labores más arduas fue convencer a esa gente de que debía rotar tareas.

    Básicamente, dice Petro, lo que más miedo les da es perder el control. En la planta Viper también se recurrió a la presión

    de los miembros del equipo para provocar entusiasmo. El ausentismo se redujo 3%.

    Cole, con su equipo de colaboradores en la Universidad de Michigan, insiste mucho en este punto cuando habla a

    representantes de otras industrias: El día en que la industria automotriz, o cualquier otra, piense que ha logrado el éxito y ha

    completado su proceso de reinvención es el día en que comienza a volver a sus antiguos problemas. Esto es lo fundamental.

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