En esta ocasión, la investigación anual de MERCADO sobre la evolución del mercado laboral para ejecutivos cuenta
con el respaldo de un estudio realizado por una conocida firma consultora especializada en recursos humanos:
Executives. En 1995, los sueldos mostrarán escasas variaciones nominales y permanecerán virtualmente estables en
términos reales. Pero el panorama de quietud es sólo aparente. El gerente de recuros humanos será la vedette de los
nuevos tiempos. Renace la figura del gerente general. Continuará el aluvión de jóvenes profesionales. Los beneficios
adicionales llegarán a representar un tercio de la remuneración en los cargos altos y 20% en los cuadros medios. Y
tienden a apagarse los fulgores de los grandes pases: las compañías prefieren ahora aprovechar el potencial de su propia
gente, antes de buscar estrellas en el firmamento de los competidores.
* Cada vez mayores exigencias en cuanto a formación inicial.
* Juventud, más que experiencia (en gran parte de los casos).
* Decisión de crecer junto con la empresa.
* Disposición a asumir responsabilidades que no siempre están en línea con la remuneración fija.
* Retribuciones variables que se regulan de acuerdo con un complejo mix de indicadores de calidad de gestión y
productividad.
Estas son algunas de las condiciones que deberían leer hoy entre líneas todos aquellos profesionales que intentan avizorar un
cambio de rumbo laboral en las secciones especializadas de los diarios o acuden a una firma de búsqueda de personal.
A partir del análisis de los requerimientos de sus clientes, la consultora en recursos humanos Executives Amrop ha
elaborado un resumen de las principales tendencias en el reclutamiento de ejecutivos. Estos son algunos de los puntos
esenciales:
Ante el creciente desarrollo de nuevas actividades que emprenden las compañías, la mayor cantidad de unidades de
negocios en que se dividen las grandes organizaciones y el cúmulo de nuevas inversiones, se requieren profesionales
que manejen con parejo grado de solvencia los aspectos comerciales, estratégicos, financieros y operativos. Esto ha
conducido al renacimiento y revalorización de una figura clásica: los gerentes generales, aunque la mayor parte de ellos
tendrá a su cargo unidades operativas más pequeñas que las tradicionales empresas.
Para cubrir este cargo, los requerimientos se orientan, predominantemente, hacia gerentes que provienen del área
comercial, ya que prácticamente en ningún caso se aceptan profesionales sin experiencia en el desarrollo de negocios.
La demanda de gerentes financieros/ administrativos casi había desaparecido. Es una posición que tiende a cubrirse a
través de la promoción de cuadros medios ya existentes. Ultimamente se observa un leve incremento en la demanda de
ejecutivos para estos cargos, y se perfila con un fuerte componente de control de gestión; es decir, la capacidad de hacer
el seguimiento de la marcha del negocio, de las líneas de producto o de cualquier otra unidad pequeña de control, a
través de información proveniente de una contabilidad dirigida a la toma de decisiones.
Pero, sin lugar a dudas, la vedette de estos tiempos es el gerente de recursos humanos. Todas las empresas quieren
aplicar modernos conceptos de gestión en esta especialidad. Como es un área en desarrollo, son pocos los que pueden
acreditar real experiencia, aunque muchos han transitado por la teoría a través de textos y seminarios. La búsqueda
apunta a personas jóvenes, con un perfil totalmente distinto del tradicional jefe de personal forjado a la sombra de las
discusiones sindicales.
También los gerentes comerciales constituyen una presa codiciada. Responden a la necesidad de profesionalizar al
máximo la estrategia comercial, orientándola a actitudes proactivas, con mucha tecnología de marketing y un manejo
eficiente de las fuerzas de ventas. Son particularmente buscados los ejecutivos con experiencia y visión internacional,
para incursionar en los mercados externos.
En el área de producción, la demanda tiende a ser cada vez más exigente y selectiva. Se requieren profesionales
capaces de dirigir estrategias industriales y de avizorar hacia dónde marcha la tecnología del mundo; esto incluye la
implantación de normas y desarrollos orientados hacia la calidad total.
Desde Adentro
Los pases de ejecutivos que por su espectacularidad suelen suscitar corrientes de rumores y comentarios
similares a los que se gestan en el ambiente futbolístico tienden a dejar de ser el recurso favorito a la hora de
revitalizar un área de negocios o salvarla del naufragio.
La tendencia, ahora, es buscar primero dentro de las filas de la propia empresa a profesionales con potencial de
desarrollo, experiencia y buen desempeño. La idea es tratar de no desperdiciar tiempo, dinero y el preciado know how de
la compañía. Un criterio conservador, si se quiere, pero efectivo a la hora de hacer números.
El estudio realizado por Executives revela que continuará la reestructuración ocupacional, y que no se limitará a los
cambios en el tamaño de la dotación. El objetivo de las empresas será la reducción sostenida del costo laboral por
unidad de producto, lo que implica pasar de una estrategia defensiva basada en la reducción de la nómina, a un enfoque
ofensiva, donde la competitividad en mercados abiertos se sustenta en la innovación.
Un componente principal será la recomposición de los mercados internos de trabajo. Ello incluye la aparición de
nuevas ocupaciones y la extinción de otras, cambios en la descripción de funciones y en el perfil requerido para calificar
la mayoría de las responsabilidades, transformaciones en el perfil sociodemográfico de la plantilla y, last but not least,
cambios en el sistema de relaciones laborales.
El aumento de la productividad será muy dispar, con tendencia a la concentración y el consiguiente
incremento de la heterogeneidad productiva. La diferencia es que ya no se apoyará principalmenete en los
cambios de gestión de personal, sino que cada vez más crecerá como resultado de innovaciones tecnológicas y de
la inversión en capital humano.
Ligarse a un Proyecto, No a un Sueldo
Las experiencias concretas de las empresas líderes son, probablemente, el mejor indicador de las tendencias que
definirán el futuro del mercado laboral para ejecutivos en la Argentina. El caso del grupo Bemberg es, en ese sentido,
particularmente revelador. En 1987 el holding facturó US$ 120 millones. Hoy supera los US$ 700 millones, algo que
bien se podría calificar de crecimiento explosivo. Hace ocho años se trazó un plan estratégico, se decidió hacer un gran
cambio y traer un grupo de profesionales de primer orden, y se hizo en un momento muy bueno para el grupo. No fue,
como suele suceder, una medida para salir de la crisis. Eso nos dio la ventaja competitiva, relata Raúl Pizarro Posse,
gerente de Recursos Humanos.
Los directores centrales del grupo cobran un mínimo de $ 17.000 mensuales, sin incluir bonus, premios de fin de
año, el colegio de los chicos, medicina prepaga, tickets de almuerzo, gastos de representación y viajes. Los gerentes, que
dependen de los directores centrales, reciben entre $ 8.000 y $ 12.000, disponen de automóvil provisto por la empresa,
además de un bonus proporcional a la evaluación de la gestión, uno de cuyos índices (pero no el único) es la
productividad.
No se han incorporado gerentes masivamente desde afuera, señala el responsable del área. Es cierto que en
algunas áreas no pudimos esperar a tener nuestro propio desarrollo, pero 98% de las contrataciones son de jóvenes
profesionales a quienes se les brinda la posibilidad de una carrera hacia la gerencia. Tenemos el mejor programa de
desarrollo de jóvenes profesionales, y no hay ninguna duda de que hoy el grupo Bemberg hace escuela.
Los que recién ingresan tienen asignado un sueldo de $ 1.650, y la promesa de oportunidades de crecimiento en una
organización en expansión. Los ligamos a un proyecto, no a un sueldo, afirma Pizarro Posse.
Laboratorio de Ensayo
Las AFJPs constituyeron, durante este último año, un formidable campo de pruebas para las teorías y políticas de
recursos humanos. En la mayoría de los casos, montaron grandes estructuras que resultaron sobredimensionadas en
relación con el número de afiliados que finalmente lograron reunir. Ningún otro sector fue tan pródigo en promesas y
frustraciones para los ejecutivos del área de servicios.
Es cierto que algunas AFJPs tuvieron que reestructurarse porque se habían sobrevaluado. Y, obviamente, si se va
40% de los promotores, eso moviliza la estructura de supervisores y jefes, admite Héctor Rico, del área de recursos
humanos de Siembra, pero nosotros no tuvimos ese problema, no hubo grandes cambios después de la fecha dispuesta
para las afiliaciones. La estructura gerencial se mantiene, y quizá tengamos que añadir nuevos puestos en función de la
demanda de nuevos servicios, para la atención al cliente.
Los gerentes de Siembra reciben, en promedio, entre $ 13.000 y $ 18.000 mensuales, además del bonus por
reconocimiento de gestión, movilidad y medicina prepaga.
A la hora de analizar su política de reclutamiento y formación de cuadros medios y superiores, Rico señala que el 94 fue el
año del lanzamiento, pero a partir de ahora vamos a seguir la misma estrategia que los bancos que nos respaldan (Río y Citi):
pusimos en marcha un proyecto de capacitación para ocupar los puestos gerenciales, no está en nosotros salir a buscar los
gerentes al mercado.
Un Piso Cada Vez Más Bajo
Daniel Maggi es el director de Recursos Humanos de Edesur. Anteriormente se desempeñó en la misma área
de Sade y de La Plata Cereales. Lo que se puede observar es que se está produciendo un recambio generacional
en las empresas, los ejecutivos son cada vez más jóvenes y, por eso mismo, la otra característica casi inevitable es
que sean formados por la propia organización donde desarrollan su carrera.
El cuerpo gerencial de la compañía distribuidora de energía eléctrica del sur de Buenos Aires está formado por 32 personas,
cinco directores y 27 gerentes. Estos últimos obtienen un sueldo promedio que ronda los $ 10.000, mientras que la retribución
variable se calcula en función de los resultados de la empresa a nivel global.
Nuestra compañía tiene programas de incorporación de jóvenes profesionales. Estos programas aún no han
producido sus frutos porque la empresa es muy joven, pero son la vía preferencial de ingreso y formación de los futuros
cuadros directivos, afirma Maggi.
Uno de los puntos básicos en que coincidieron los gerentes entrevistados por MERCADO fue que, si bien es cierto
que existe mayor flexibilidad en el mercado laboral y cada vez es menor el piso de edad requerido para ocupar un cargo
importante dentro de las organizaciones, no siempre la oferta coincide cualitativamente con la demanda.
Esto tiene que ver con el nivel de algunas instituciones educativas, con planes de estudio que no reflejan las
necesidades reales de las empresas. De ahí viene la necesidad creciente de las compañías de formar escuela, reflexiona
Maggi. Las empresas son hoy mucho más selectivas en cuanto a la formación inicial de la gente que incorporan. El
mayor porcentaje de nuestros cuadros medios proviene de la UBA y de la Universidad Tecnológica.
No me atrevería a decir que hay una sobreoferta de profesionales, hay una oferta de gente joven, pero también hay
falencias muy grandes en las casas de estudios, señala Pizarro Posse.
En el caso del grupo Bemberg, la mayoría de sus ejecutivos con formación en Ciencias Económicas proviene de la
UBA; la Universidad Católica y la de San Andrés proveen los licenciados en Administración de Empresas, y muchos de
sus ingenieros industriales son egresados del ITBA.
En Pesos y Centavos
Según el análisis del estudio realizado por la División de Economía de los Recursos Humanos de Executives, las
tendencias del mercado de trabajo indican que los salarios medios en 1995 aumentarán moderadamente en términos
nominales (5% o 6%) y se mantendrán estables en términos reales.
Habrá cambios en la política de remuneraciones de las empresas. Se afirmará la tendencia a vincularlas con el
cumplimiento de objetivos individuales y grupales: el éxito personal estará cada vez más ligado al éxito de la
organización. En contrapartida, habrá una mayor transferencia del riesgo empresario a los empleados.
Aumentará la gravitación de los beneficios adicionales, que, además de disminuir la carga impositiva sobre el
trabajo, sirven como un paquete de estímulos para el personal. El componente variable de los salarios crecerá a
alrededor de un tercio de la remuneración, con un máximo en el nivel de dirección, disminuyendo hasta
aproximadamente un quinto de la base de la pirámide ocupacional.
Prevemos que los sueldos del nivel ejecutivo se mantendrán estables. Como cada vez ingresan más jóvenes, se
produce una disminución en las remuneraciones, porque son excelentes profesionales pero todavía tienen que recorrer
un camino dentro de la compañía, indica Maggi.
En el grupo Bemberg, lo que ha variado son los márgenes de retribuciones variables, son cada vez más importantes
como política de la empresa. Esta promete ser, también, la política de la AFJP Siembra para incentivar al tren
gerencial durante un segundo año que asoma difícil. Va a ser más duro aun que el año pasado, queda todavía mucha
gente indecisa, y vamos a apuntar a seguir creciendo. La estructura y las remuneraciones son estables, pero la empresa
está dispuesta a dar todos los reconocimientos por gestión necesarios, afirma Rico.
Es interesante observar el mapa de los últimos diez años en cuanto a la evolución de la relación entre
remuneraciones y responsabilidades. Según el cuadro elaborado por Executives, en septiembre de 1984 el máximo
responsable de un área ganaba el equivalente a 63% del sueldo de un director, mientras que al primer nivel gerencial le
correspondía 44,1%, y al nivel medio y técnico, 19,8%.
La brecha ha ido creciendo sistemáticamente. En marzo de 1989 las proporciones eran: 50,2% para los responsables de
área, 34,6% para el primer nivel gerencial y 15,9% para los cuadros medios y técnicos. En septiembre de 1994, los promedios
habían descendido aún más: 48,2%, 34% y 15,5%.
Los escalones son particularmente empinados en las grandes organizaciones, como lo revela el cuadro de
remuneraciones gerenciales vigente en 1994 (y que, según todos los pronósticos, mostrarán escasas modificaciones este
año). En el caso de las empresas de mayor envergadura, los $ 15.534 del promedio correspondiente al máximo
responsable de área descienden a casi la mitad ($ 8.654) en el nivel de gerente de división y a $ 4.506 para los gerentes
medios y jefes.
En las organizaciones medianas, la curva es menos pronunciada: de $ 10.216 se pasa a $ 6.313 y a $ 3.385,
respectivamente. Las Pymes, muestran una escala más horizontal: $ 12.817 en la cúspide de la pirámide, $ 7.983 en el
primer nivel gerencial y $ 4.060 en cargos medios y técnicos.
Josefina Giglio
Las Remuneraciones Gerenciales en 1994 (1)
Nivel jerárquico Empresas Empresas Empresas Mercado
e indicadores grandes medianas chicas total
(2) (3) (4)
Máximos responsables de área (5)
Promedio general 15.534 10.216 8.247 12.817
Promedio mayor (6) 18.803 12.250 9.749 16.602
Promedio menor (7) 12.351 8.184 6.747 9.123
Mediana 15.345 9.809 7.997 12.401
Primer nivel gerencial (gerencias divisionales)
Promedio general 8.564 6.313 5.021 7.983
Promedio mayor (6) 10.096 7.406 5.843 9.681
Promedio menor (7) 7.021 5.233 4.190 6.227
Mediana 8.337 6.200 4.970 7.752
Gerencias medias técnicas y jefaturas
Promedio general 4.506 3.385 2.870 4.060
Promedio mayor (6) 5.369 3.900 3.292 4.930
Promedio menor (7) 3.686 2.873 2.469 3.140
Mediana 4.396 3.231 2.800 3.915
(1) Remuneración bruta mensual. No incluye aguinaldo, gratificaciones y beneficios adicionales. Valores a septiembre
de 1994. (2) Dotación mayor a 500 personas y facturación anual superior a $ 50 millones. (3) Dotación de 100 a 500
personas y facturación entre $12-50 millones al año. (4) Dotación inferior a 100 personas y facturación anual menor a
$12 millones. (5) No incluye directores o gerentes generales. (6) Promedio del 25% mejor pagado. (7) Promedio del
25% peor pagado.
Fuente: Forum de Empresas, División de Economía de los Recursos Humanos de Executives, SA.
Gratificaciones Anuales Según Nivel Jerárquico, 1994
Empresas Empresas Empresas Mercado
Beneficio grandes medianas chicas total
A. Gratificación fija
* Procentaje de empresas
que otorgan el beneficio 31 33 – 29
* Nº de sueldos promedio
otorgados como beneficio
– Máximos responsables
de área 1,7 0,7 – 1,1
– Primer nivel gerencial 1,7 0,7 – 1,1
– Gerencias medias técnicas
y jefaturas 1,7 0,7 – 1,1
– Supervisores y empleados 1,9 0,7 – 1,1
Mercado total 1,7 0,7 – 1,0
A. Gratificación variable
* Porcentaje de empresas
que otorgan el beneficio 46 33 25 37
* Nº de sueldos promedio
otorgados como beneficio
– Máximos responsables
de área 3,4 1,3 0,5 2,4
– Primer nivel gerencial 2,0 1,4 0,5 1,6
– Gerencias medias técnicas
y jefaturas 1,5 1,1 0,5 1,2
– Supervisores y empleados 1,5 1,0 0,5 1,1
Mercado total 2,7 1,3 0,5 1,9
Fuente: Forum de Empresas, División de Economía de los Recursos Humanos de Executives, SA.
Relación entre Remuneraciones y Responsabilidades
(Septiembre 1984 – Septiembre 1994)
Máximo Primer nivel Nivel Primer nivel
responsable gerencial medio y supervisión y
Indice de área técnico empleados
Septiembre 84 63,0 44,1 19,8 9,2
Marzo 85 63,8 44,5 19,9 9,3
Septiembre 85 65,6 47,3 24,7 10.9
Marzo 86 64,2 46,5 24,4 10,5
Septiembre 86 57,4 41,4 20,3 9,0
Marzo 87 60,5 39,4 19,4 8,7
Septiembre 87 65,3 46,1 21,1 9,7
Marzo 88 59,5 41,4 19,2 8,4
Septiembre 88 51,2 36,2 16,3 7,2
Marzo 89 50,2 34,6 15,9 6,9
Septiembre 89 50,7 33,1 15,4 6,4
Marzo 90 48,3 31,0 13,6 6,3
Agosto 90 49,6 32,1 14,3 6,6
Marzo 91 48,1 31,5 14,2 6,6
Septiembre 91 49,2 32,9 14,9 7,0
Abril 92 51,0 34,5 15,1 7,1
Octubre 92 50,3 34,5 15,1 7,2
Marzo 93 49,2 33,7 14,8 7,3
Septiembre 93 49,1 33,8 14,8 6,8
Marzo 94 49,5 34,6 15,8 7,28
Septiembre 94 48,2 34,0 15,5 7,11
Fuente: Forum de Empresas, División de Economía de los Recursos Humanos de Executives, SA.