El banco fue fundado en 1905, por una parte de la colectividad española residente en la Argentina.
Mi abuelo Manuel, que era catalán, participó de ese emprendimiento y fue presidente durante los años ´20. Por entonces era una entidad chica. Mi padre -que se llamaba Eduardo como yo- fue quien, en los ´40, junto a dos socios, Ayerza y Braun Menéndez, le dieron el gran impulso a la institución.
Los continuadores de estas tres familias son los que controlan hoy el banco”. Desplegando su metro noventa en un confortable sillón, acorde con la sobria elegancia de la sala, Eduardo Escasany habla pausadamente, lejos del estrés y la aceleración con las que usualmente se asocia al negocio.
– ¿Cuándo entró al banco y cómo llegó hasta esta posición?
Entré en el año ´72 cuando falleció mi padre, quien era entonces el presidente. Me acababa de recibir de licenciado en Economía pero, por una costumbre que aún hoy se mantiene, hice toda la carrera dentro de la entidad. Empecé en una sucursal pequeña, en Parque Chas, y pasé por distintos sectores, pero fundamentalmente atendí el mostrador, que es algo así como la colimba de la
actividad. Esa es una experiencia que yo después agradecí mucho, porque fue muy rica.
– Pero, en ese momento, ¿lo tomó tan bien?
– Realmente, tenía otras expectativas; yo acababa de graduarme en Economía, y me representó hacer un acto de humildad. Porque además, como empleado en una sucursal, no era bueno; escribía muy mal a máquina y tenía limitaciones. La sucursal era muy chica, pero tenía una fenomenal afluencia de público. Y yo a veces me sentía muy mal, porque por esas limitaciones que le comentaba -no se olvide de que en esa época la mayor parte de las operaciones se hacían a máquina- veía que a mí se me formaba más cola que a los demás, lo que me ponía muy incómodo. Sin embargo, poco a poco fui mejorando.
Debo confesar que la relación con la gente atendiendo un mostrador es una experiencia muy interesante. Aprendí muchísimo, sobre todo de mis compañeros, con los que todavía tengo amistad.
Después vine a casa central, pasé por varios departamentos, hice una cantidad de cursos de perfeccionamiento -en Alemania, Inglaterra, Estados Unidos-, pero yo diría que mi mayor formación fue en la calle, en la cancha.
– Cuando usted estudiaba, ¿ya sabía que su destino iba a ser el banco?
– A mí siempre me gustó, a pesar de que estudié economía casi por casualidad, porque mi vocación originaria era la ingeniería industrial; hoy mismo considero que esa carrera es quizá de las más completas. Pero en ese momento mi padre me convenció de que me convenía estudiar economía y, como mi vocación parece que no era demasiado fuerte, seguí su consejo. De lo cual estoy muy
contento, aunque nunca ejercí la economía; sí tengo una formación económica, mi manera de pensar está condicionada por ese marco.
– Esa formación le habrá servido para timonear una entidad como ésta…
– Desde ese punto de vista, la Argentina ha tenido tantos altibajos, que nos hemos tenido que ir adaptando. Yo diría que el período más difícil fue cuando asumí la presidencia, en el ´89, que fue el año de la gran crisis argentina. En esa circunstancia los socios le dimos un apoyo al banco que fue fundamental, y consistió en un aporte de US$ 25 millones. Lo hicimos en un momento en que la
Argentina era un incendio, en medio de la hiperinflación; eso mostró el compromiso de los accionistas con el banco, porque consideramos que el nombre es el mejor activo que tenemos, forma parte de la cultura del Banco de Galicia. Siempre fue una entidad muy sana, manejada con criterios muy conservadores -demasiado, a veces-, y en esa circunstancia teníamos que constituir la reserva de liquidez; no teníamos un problema económico, sino de liquidez, que era lo que les ocurría a todas las instituciones.
– ¿Cuánto representaban esos US$ 25 millones en ese momento dentro de la estructura del patrimonio del banco?
– Bueno, recuerde que las empresas en ese entonces no valían nada; el valor de la entidad en la Bolsa era de US$ 40 millones.
– Así que representaba alrededor de 60% del valor bursátil…
– Sí, pero además esa cantidad de dinero en aquel momento era una fortuna. Hoy el banco vale US$ 1.200 millones. Yo creo que su historia es la historia del compromiso de los accionistas, de la gente que trabaja acá.
– Aparte de las tres familias que absorben en este momento 62% del capital, debe haber accionistas minoritarios que mantienen su participación desde hace 30 o 40 años.
– Hay inversores como el Banco Pastor -que es una entidad española mediana-, que lo son desde hace 50 años. También se da una característica interesante: como nosotros salimos a la Bolsa en el exterior, en este momento 25% del banco es propiedad, como decimos aquí, de los inversores norteamericanos y europeos. Es de destacar que hemos captado recursos de inversores que van
desde fondos de pensión de universidades estaduales norteamericanas hasta de inversores especializados en mercados emergentes. Ellos tienen sus fund managers, que son quienes decidieron invertir con nosotros. Esta característica del cambio de los accionistas y de la productividad del banco, creo que va a aumentar en el futuro. Nosotros empezamos este proceso, porque las tres
familias tenían 80%, ahora tenemos 60 y pico, y hay un bono convertible por el que vamos a llegar a 55%. Y quizá más adelante los mayores requerimientos de capital hagan que se vaya reduciendo más.
– En ese sentido, ¿existe la posibilidad de que en un plazo relativamente corto hagan una nueva emisión de Obligaciones Negociables?
– No; en un plazo corto, no. Porque el banco está sobrecapitalizado, tenemos un capital mayor que el que necesitamos, lo cual, por supuesto, tiene un costo. Tenemos que retribuir ese capital, así que debemos avanzar sobre nuevos negocios.
– ¿Cuál es el nivel de compromiso, de exigencia, que demanda estar al frente del primer banco privado del país? En el plano individual, ¿cuáles serían los costos?
– Esa es una cuestión muy personal. Yo me siento muy cómodo en mis funciones. Mucha gente me dice “No, pero las presiones, el estrés…”, pero yo creo que existen en cualquier trabajo. No me siento de ninguna manera estresado, porque estoy cómodo con lo que hago, me gusta; quizá dentro de
algunos años lo vea de otra manera…
– ¿Esa situación no se modifica con la titularidad de ADEBA?
– Esa titularidad, es cierto, me complicó un poco la vida porque de alguna manera me la desordenó.
Yo soy un firme creyente de que el principal activo del empresario es el equilibrio; para ser un hombre equilibrado hay que tener una vida equilibrada. Uno no puede trabajar 14 horas por día.
– ¿Cuántas horas le dedica usted al banco?
– Alrededor de diez. Tengo una familia, cinco hijos que son toda una demanda (que de ninguna manera voy a sacrificar). Les dedico tiempo y creo que eso forma parte de mi equilibrio. Si tuviera que trabajar más horas no lo haría, porque además me desempeñaría mal, terminaría desequilibrándome. Es toda una filosofía. No creo en las personas que trabajan 14 horas por día; pienso que eso es malo, que no se pueden desenchufar nunca.
– ¿Y cómo hace usted para desenchufarse?
Me gusta mucho el deporte, el tenis, por ejemplo, ha sido siempre mi válvula de escape. Trato de ir a jugar dos veces por semana, y me gusta mucho la vida de club; tengo amigos que no me hablan del banco, charlamos de tenis, de deporte, y la verdad es que se trata de una gran expansión.
– De acuerdo con la situación del mercado, ¿considera que podría mantenerse el rendimiento de los últimos ejercicios?
– Ese es nuestro objetivo. El mercado financiero es muy competitivo y los márgenes están bajando, los spreads y las comisiones también; los bancos están reajustando permanentemente, hay muchos costos por reducir. Pero no son los individuales de cada entidad, son los costos del sistema que
todavía son muy altos. Este se ha abierto totalmente, y en algunos casos tenemos problemas de competencia con el exterior por esa causa. Hay operaciones en las que los bancos argentinos no podemos competir.
– ¿Qué tipo de operaciones?
– Sobre todo las grandes; las empresas importantes cada vez tienden más a acceder directamente al mercado internacional porque les resulta más barato que pasar por el sistema bancario argentino.
Tenemos comunicaciones caras, transportes caros…
– Con el tiempo, el mercado se está limitando a las medianas y pequeñas empresas…
– Sí, con algunas excepciones. Por ejemplo, nosotros tenemos una fuerte especialización en grandes empresas por la cantidad de servicios que les damos, que no sólo pasan por lo financiero. Pero allí también se está produciendo una desintermediación; las empresas dicen: “Del banco quiero todos estos servicios, pero si necesito US$ 20 millones, los voy a conseguir más baratos afuera”. Por otro lado, como compensación, está el proceso de bancarización; la Argentina todavía es un país con nivel bajo en esta materia. Nuestras proyecciones son que por lo menos se debería duplicar en los
próximos tres o cuatro años. Esto también se relaciona con los costos del sistema, porque, cuanto más masivo sea el servicio, más barato va a resultar.
– ¿Cómo ve en el futuro la proyección del banco?
– Nosotros estamos, obviamente, insertos en la economía argentina y nuestro futuro va a depender, por supuesto, de la evolución de la misma. Yo la veo muy positiva, porque la gente -y no quiero restarles méritos al presidente Menem ni al ministro Cavallo, que han hecho una gran reforma-, la gente, insisto, es la que ha respaldado este cambio, si no ellos no lo hubieran podido llevar adelante.
Los argentinos quieren estabilidad, y la estabilidad es la savia para el sector financiero. Nuestra mercadería es la moneda, y si ésta no vale y la gente no la quiere, estamos muertos. Así que volviendo a la pregunta, yo veo un sistema cada vez más sólido, un sector de bancos dentro de los cuales, por sus características, veo al Galicia como el gran banco del año 2000.
– En un momento de la conversación usted comentó que el Galicia tiene una cultura muy conservadora, pero su estrategia comunicacional da la sensación de no serlo.
– Nosotros somos muy conservadores en las decisiones, lo cual no quiere decir que no seamos modernos. Nuestra estrategia comunicacional apunta a transmitirle al cliente que vivimos en función de él, que somos un banco moderno con tecnología de punta. Si usted ve los avisos del banco, notará algunas cosas, si se quiere futuristas, como la moto que viaja en el tiempo…
– Pero en ese mismo comercial, a la par que se exhibía una visión futurista se daba cuenta de toda una historia.
– Exactamente, es eso: conservador pero moderno. Conservador en los principios de administración del banco, porque mucha gente se olvida de que nosotros administramos depósitos de terceros, es decir que la gente nos está dando crédito, y tenemos que ser merecedores del mismo. Cuando hay
escasez de crédito en la economía es porque la gente no confía en las instituciones bancarias; por eso la Argentina tuvo esa salida masiva de capitales al exterior. Por eso también se hablaba del “beneficiario” del crédito, cuando en realidad es el usuario; si se beneficia o no depende de lo que
haga con él.
– Es una herramienta comercial y no una beca.
– Exacto. Antes lo era, si le daban un crédito a 10% y había una inflación de 200%, allí sí se podía hablar de “beneficiario”. Pero había alguien del otro lado de la línea que se estaba perjudicando, porque en economía todo suma cero. La resultante fue que la monetización desapareció, no hubo más ingenuos, desapareció el crédito. La existencia del crédito, y si es caro o barato, depende del público; él es quien tiene la primera palabra.