Delegar significa prestar al subordinado una cuota de poder y autoridad para actuar como representante. Delegar es aprender a hacer las cosas a través de otros.
El libro que acaba de publicar Robert B. Nelson, Empowering Employees Through Delegation (Irwin Professional Publishing, US$ 17), es un manual para aprender a delegar, a motivar a los empleados permitiéndoles crecer y mejorar el estilo de liderazgo.
Los empresarios eficientes, afirma Nelson, hacen las cosas a través de otra gente. Dotan de poder a los miembros de su equipo asignándoles tareas y confiriéndoles la autoridad para que las realicen, y haciéndolos responsables del resultado.
Cuando un gerente delega, los miembros de su equipo reciben mejor entrenamiento y más responsabilidad. Se comprometen más con la toma de decisiones y se acostumbran a asumir la iniciativa. De esa forma, estarán listos y en condiciones cuando aparezca la oportunidad de una promoción. Sin esos incentivos los mejores empleados sienten la tentación de ir a buscar
oportunidades a otra parte.
La empresa también se beneficia. Un lugar donde los empleados están acostumbrados a aceptar desafíos es tierra fértil para las ideas nuevas. Aumentan la eficiencia y la productividad, porque un equipo de trabajo bien aceitado acelera la toma de decisiones y mantiene a la compañía en condiciones de responder rápidamente a los cambios en el mercado. Una buena delegación no consiste simplemente en asignar trabajo y esperar el producto terminado. Es una tarea que consta de cuatro pasos:
* Prepararse para delegar;
* Delegar;
* Controlar el trabajo delegado;
* Evaluar la delegación.
Los Miedos.
Hay muchas razones por las cuales los jefes se resisten a delegar autoridad. Muchas se basan en mitos o temores de algún tipo.
Miedo a perder autoridad. Una efectiva delegación otorga poder a los empleados para obtener resultados por sí mismos. No necesitan que les aprueben cada paso.
Aunque los gerentes mantengan la responsabilidad final, muchos perciben la delegación como una pérdida de su propia autoridad, poder o prestigio.
La realidad es que un trabajo de equipo eficiente y productivo hace sentir bien a la dirigencia.
Adquiere todavía más poder y autoridad dentro de la organización.
Falta de confianza. A los gerentes que no confían en sus empleados o en sí mismos no les gusta delegar; evitan correr riesgos o aflojar el control, aunque reconocen que correr riesgos es bueno para una organización. Es posible minimizar el riesgo de delegar controlando de cerca el proyecto y adecuando el nivel de la tarea al miembro del equipo que mejor preparado esté.
Afán de notoriedad. Por querer impresionar al directorio, algunos gerentes hacen demasiado.
También se quedan con los trabajos importantes.
Falta de tiempo. Esta es una queja frecuente. Es preciso concebir la delegación como una inversión a largo plazo. La alternativa es entrenar a un empleado una vez que ha sido ascendido; claro que la tarea es ardua y lleva tiempo.
Las Resistencias.
Por otro lado, también ocurre que, en muchos casos, los empleados se resisten a asumir responsabilidad. Estas son algunas de las causas principales:
Falta de incentivo. Para algunas personas, aceptar un nuevo desafío no compensa el esfuerzo que tienen que hacer. No comprenden que rechazar un encargo puede acarrear consecuencias negativas.
Eso ocurre cuando les falta incentivo. Si se los involucra en la etapa de planeamiento se sentirán mejor porque habrán tenido tiempo para prepararse.
Falta de entrenamiento. Adecuadamente entrenada y apoyada a lo largo de la nueva tarea, la gente pierde las aprensiones. El secreto es capacitarla primero.
Evasión de responsabilidad. Para alguna gente, hacerse cargo de una tarea nueva es demasiado estresante. Esperan que su jefe tome las grandes decisiones y, así, no se hacen responsables cuando algo sale mal. La solución está en delegar la toma de decisiones. Primero asegúrese de que comprenden que son responsables de los resultados. Si éstos son insatisfactorios, siempre podrá pedir menos en el futuro.
Inseguridad. Por lo general, los empleados inseguros no hacen olas. Buscan la aprobación. A menudo producen exactamente los resultados buscados porque preguntan y se aseguran a cada paso. Si cada movimiento es dirigido por el jefe, es obvio que no hay delegación. Cuando pregunten, contésteles devolviéndoles la pregunta. A menudo ya tienen la respuesta.
La Necesidad de Comunicar.
El proceso de delegar autoridad y poder de decisión implica consulta y acuerdo mutuos entre usted y sus empleados. Para que haya éxito, las líneas de comunicación deben estar abiertas. Además, el manejo adecuado de la comunicación es señal de buena gerencia. Muchos jefes comunican muy poco
o demasiado. En el primer caso, el proyecto resulta dificultoso o demora mucho. En el segundo, aumenta el costo en dinero y en tiempo.
Hay quienes, en lugar de delegar autoridad, esperan a que el trabajo esté terminado para dar su aprobación. Esto resulta desmoralizante para los empleados.
También están los que exigen que los empleados se hagan responsables por lo que hacen sin antes haberles delegado la autoridad que necesitan. Algunos reparten la tarea, pero no el poder, la influencia o el estatus. Para que haya buenos resultados hay que compartir el poder que hace falta para lograr objetivos.
Finalmente están aquellos que primero otorgan autoridad y luego la retiran. No rescinda la autoridad cuando ésta se usa adecuadamente. El ejemplo clásico es el del presidente de una compañía que dice a su vicepresidente que limpie la empresa de incompetentes. Cuando esa persona decide remover a alguien, el presidente no está de acuerdo y trata de disuadirlo. El vicepresidente no
tiene autoridad, entonces, para realizar la tarea, y ésta no debería habérsele encomendado.
No es suficiente capacitarse. Lo más importante es aprender a pensar.
El pensamiento gerencial.
Hay muchas personas inteligentes y competentes que, por diversas razones, sienten que tienen mucho para mejorar. Personas que aspiran a ocupar cargos de mayor responsabilidad, pero que por momentos temen no estar suficientemente preparadas para desempeñar algunas de las nuevas tareas
que eso implica, o no saber cómo usar su inteligencia para algunas situaciones nuevas.
Paul C. Miller, presidente de The Miller Institute y asesor de empresas y organizaciones sin fines de lucro durante treinta y cinco años, demuestra en su último libro, Big League Business Thinking (Pensamiento empresarial de primera línea, Prentice Hall, US$ 24,95), que no basta intentar resolver
los problemas entrenándose en nuevas disciplinas o adquiriendo habilidades gerenciales. El verdadero cambio debe darse a nivel del pensamiento gerencial. Mucho es lo que se podrá destrabar y desbloquear si aprendemos a llegar hasta los fundamentos de la forma en que pensamos.
Quienes desempeñan tareas gerenciales deben pensar y actuar con efectividad para cada tipo de problema, y Miller se propone enseñar a lograrlo.
Para mejorar su capacidad de resolver problemas, primero deberá relajarse. No sea demasiado exigente consigo mismo. Sus puntos fuertes, sus puntos débiles y su rendimiento, todo podrá mejorarse con nuevas habilidades de pensamiento que usted podrá adquirir.
Segundo, concéntrese. Tome conciencia de la forma en que hace las cosas y de qué forma podría cambiarla. Eso se llama concentración relajada, o pensamiento reflexivo. Es una consideración tranquila, deliberada, dirigida, de un hecho, sistema, idea, tema o relación. El pensamiento reflexivo va en busca de un significado o una comprensión más profunda, una perspectiva más amplia, una solución nueva y mejor.
El pensamiento reflexivo no es algo nuevo para mucha gente. Lo hacemos cada vez que damos vuelta una idea en nuestra cabeza, consideramos varias opciones o nos preparamos mentalmente para una situación futura. Tiene muchas ventajas. Da al cerebro el tiempo que necesita para hacer un buen
trabajo. Permite considerar todos los aspectos de un problema. Crea una disposición más productiva.
Pone a funcionar el subconsciente.