Los recientes servicios privatizados se subieron a un tren que hasta hace poco era casi exclusivo de las grandes marcas: ahora también compiten, aunque no traten de imponer el mismo producto.
“Marketing sin competencia, eso es el marketing de servicios. Queremos tener a la opinión pública de nuestro lado. Ser los mejores del país, que la gente les diga a sus prestadores de servicios, aunque no sean de gas; ´¿Por qué no hacen como MetroGas?´”, se entusiasma Orlando Daniel Di Pino, gerente de
relaciones institucionales de la empresa. MetroGas inauguró su nuevo Centro de Procesamiento de Datos, capaz de actualizar automáticamente la base correspondiente a 1.800.000 clientes, emitir más de 70.000 boletas en media hora y procesar alrededor de 22 millones de transacciones anuales.
El Centro demandó una inversión de US$ 11 millones, y forma parte del Plan Integral de Clientes: una iniciativa en cuanto a marketing de servicios inédita en el país. “Somos cuartos en América por el número de usuarios, y vigésimos en el mundo por volumen de ventas”, afirma Luis Pérez Cuñaro, gerente de Administración y Servicios al Cliente, “no podíamos seguir con sistemas obsoletos. Vamos a eliminar el pague ahora y quéjese después”.
MetroGas cubre con sus servicios una superficie de 2.150 kilómetros cuadrados, con una población superior a los 6 millones de habitantes, lo que equivale a alrededor de 19% del total del país. “¿Qué es lo que espera nuestro cliente? Pagar lo que corresponda, y que haya gas en invierno. No es un
problema de estatus, los requerimientos son sencillos, pero se tornan complejos por los volúmenes”, aclara Di Pino.
QUE HAY DE NUEVO.
Con la colaboración de la firma Andersen Consulting, el proceso de búsqueda y adaptación del nuevo software llevó casi un año. Luego de analizar los sistemas de las prestadoras de gas de Suecia, Inglaterra, Estados Unidos y Puerto Rico, resultó elegido el de la empresa Sevillana de Electricidad,
“ya que los volúmenes y los procesos de privatización son similares”, explica Di Pino.
Para diciembre, las once oficinas comerciales estarán trabajando en red. Los usuarios podrán pagar las facturas en cualquiera de ellas, aunque no sea la que corresponde a su zona de domicilio.
También podrán tramitar cambios de titularidad o reclamos telefónicamente o vía fax.
“El nuevo sistema tiene trascendencia interna porque los mismos empleados están contentos, basta con ingresar un dato la primera vez para que las cosas funcionen. Uno de los preceptos de la calidad total es que todo salga bien la primera vez que se hace”, proclama Pérez Cuñaro.
Entre las novedades recientes de MetroGas sobresale, además, la autolectura del medidor, en caso de que el cliente discrepe con el monto de la factura. Para reforzar la comunicación con los usuarios se incorporó una newsletter adosada a la factura, en la que se informa acerca de las nuevas entidades de cobro, características del suministro y apreciaciones sobre el Plan Integral Clientes.
“Es una sociedad evolucionada la que puede exigir esto; en los 70´ eran otras las preocupaciones políticas y sociales; en los 80´ se podía perder todo de la noche a la mañana, ahora el cliente puede exigir”, observa Di Pino.
UN PSICOLOG PARA LOS MOROSOS.
Actualmente MetroGas tiene US$ 62 millones en la calle por cuentas impagas. De la facturación total, US$ 700 millones anuales, 51% corresponde al mercado residencial, donde se encuentran la gran mayoría de los infractores. García Cuñaro afirma que la morosidad aceptable estaría en alrededor de 3 a 5% de la facturación anual, muy por debajo del índice actual de casi 9%.
Cuñaro sonríe pero habla en serio cuando dice: “Quiero un psicólogo en el equipo para ver por qué la gente no paga en término. No sé, vamos a sortear autos para los que paguen en el primer vencimiento, cualquier cosa. A veces debo movilizar a cinco personas para que corten el gas por una deuda de 23 pesos”.
Además de reducir el índice de morosidad, MetroGas tiene otros objetivos prioritarios: “Renovar las redes y brindar más gas: compramos 4 millones y medio de metros cúbicos más de gas por día, un total de 25 millones”. MetroGas se abastece en 50% de la Cuenca Neuquina y en 42% de la Cuenca
Austral.
Di Pino menciona “tres factores para alcanzar la excelencia: la propia apreciación, basada en la experiencia de socios como British Gas, sobre cómo hay que hacer las cosas. En segundo lugar, los requerimientos de los clientes, y en tercero, las mejores prácticas mundiales, seguidas de cerca por Andersen Consulting”.
MetroGas, en colaboración con el Centro de Estudios para la Nueva Mayoría, realiza seis consultas anuales para indagar en las necesidades de sus clientes. Luego viene el proceso de buscar soluciones.
“Pero los bancos tienen que acompañar este esfuerzo”, observa Di Pino. “¿Por qué no poder pagar una cuenta de gas en Alto Palermo un domingo a las 11 de la noche?”
Finalmente, García Cuñaro admite un plazo de tres años “para ser totalmente confiables, que la gente piense: ´No hay problemas con MetroGas´. Esto tiene que ser como ir al dentista: muy de vez en cuando y que no duela”.