Los empresarios tienden a creer que no hay enseñanzas en la historia. Los cambios que se viven en este ámbito son tan profundos, tan diferentes los modos de producir y de comercializar, que se estima que nada tienen que aportar la experiencia y los antecedentes.
Es cierto que enfrentar revolucionarias transformaciones y situaciones inéditas con analogías de acontecimientos del pasado puede ser letal. Pero eso no autoriza a desechar la historia como fuente de inspiración y de estrategias.
Hay por lo menos una lección que recordar: desde el comienzo de la Revolución Industrial, las empresas y los capitalistas tuvieron dificultades para entender y reaccionar ante innovaciones sustanciales que tornaban obsoleta la tecnología existente o la misma naturaleza del negocio. Un ejemplo de rigurosa actualidad es lo que aconteció a IBM, que no percibió el impacto que tendrían
las PC+s (sector al que llegó más tarde que los competidores) sobre su enorme negocio de mainframes y microcomputadoras.
Los empresarios deben aprender a convivir con la innovación: es incómodo, pero vital. No pueden coexistir en la misma organización la vieja tecnología y el esfuerzo por desarrollar la nueva. La primera sabotea a la segunda. Más vale crear una unidad nueva para manejar la innovación.
Generalmente la innovación proviene de otro campo distinto del que define a un negocio. De ahí la utilidad del benchmarking o la imitación inteligente.
LA GLOBALIZACION LLEVA AL EXODO.
Según los resultados de una reciente encuesta realizada por la National Science Foundation (NSF), la actividad de investigación y desarrollo decrece en Estados Unidos y aumenta en el extranjero.
Proctor Reid, de la Academy of Engineering, sostiene que a partir de los años ´70, y en coincidencia con el aumento de las inversiones norteamericanas en el extranjero, comienza a incrementarse la inversión en I&D en esos países, justamente para sostener a las compañías globales de Estados Unidos. Esa es, dice, una evolución natural que a la larga beneficia a su país.
La segunda fuerza que impulsa el aumento de la inversión en investigación en otros países es la expansión del conocimiento por todo el mundo. En los años que siguieron a la Segunda Guerra, Estados Unidos dominó el conocimiento necesario para la mayoría de los productos avanzados.
Ahora no solamente Europa sino Japón, Corea del Sur, Taiwan y América latina generan innovaciones.
En tercer lugar, la ciencia y los técnicos extranjeros pueden ser mucho más baratos. El software que cuesta un millón de dólares en Estados Unidos puede costar US$ 50.000 en India.
La tercera parte del esfuerzo de investigación no estadounidense está en Europa. En Alemania, el énfasis se pone en la industria automotriz. Gran Bretaña y Francia se ocupan principalmente de las industrias química y farmacéutica. Sólo 6% de la inversión en I&D no estadounidense corresponde a
Japón.
GERENCIA EN UN CLIMA DE RIESGO.
La teoría financiera, usada debidamente, es de fundamental importancia para gerenciar en un clima cada vez más riesgoso y complejo. Eso es precisamente lo que han hecho en Merck Judy Lewent, directora ejecutiva de finanzas, y los 500 miembros que integran su equipo para abrirse paso en el negocio farmacéutico.
Como promedio, cuesta US$ 359 millones y lleva diez años llevar un medicamento al mercado. Una vez allí, siete de cada diez productos no logran devolver a la compañía el costo que insumieron.
Además, otro elemento que contribuye a elevar las apuestas en este riesgoso negocio es el fantasma de la reforma al sistema nacional de salud, que podría limitar los precios a los nuevos descubrimientos en medicinas, afectar dramáticamente el ciclo de vida de un producto farmacéutico y debilitar permanentemente la ya deteriorada posibilidad de hacer dinero con un medicamento.
Si a este incierto panorama se agregan los riesgos normales que acechan a las empresas multinacionales, como la tasa de interés y las fluctuaciones de moneda, se puede ver por qué el equipo de finanzas de Merck se enorgullece de incorporar un manejo prudente del riesgo financiero al negocio farmacéutico, tradicionalmente impredecible.