En las organizaciones que han conferido poder, las personas en todo nivel, incluso los directivos, están activamente comprometidos en gestionarse a sí mismos. Este es el significado de empowered.
Pero hacen falta algunas funciones fundamentales de liderazgo para apoyar una organización de este tipo y para asegurar que las personas contribuyan a las metas de la organización.
* Definir la misión de la organización y disponer a los empleados según esa misión.
* Desarrollar y mantener confianza a través de la organización.
* Facilitar la coordinación de actividades que apoyen la misión.
* Facilitar la comunicación en todos los niveles para que la información esté disponible y sea utilizada.* Asegurar continuamente creatividad en nuevas prácticas, procesos, productos y servicios que sean de utilidad para la organización y sus clientes.
* Asegurar aprendizaje para que cada transacción se convierta en una oportunidad para mejorar.
Las seis funciones de liderazgo pueden ser agrupadas en tres pares de dimensiones de liderazgo.
Estas tres dimensiones cubren estrategia, operaciones y renovación:
* Una función -la de definir una misión y alinear a la organización con ella- es casi imposible sin desarrollar y mantener confianza entre todos los empleados. Estas dos funciones constituyen la dimensión estratégica de este nuevo liderazgo.
* La coordinación y la comunicación a través de la organización son diferentes, pero cada una depende de la otra. Estas dos funciones constituyen la dimensión operacional.
* La creatividad requiere aprendizaje, y el aprendizaje requiere creatividad. Juntas, estas funciones constituyen la dimensión de renovación.
Los líderes están involucrados en diversos grados en las dimensiones de estrategia, operaciones y renovación. En situaciones que tienen que ver con la misión y la confianza -la dimensión estratégica- los líderes deben asumir una responsabilidad personal, aunque también otros puedan participar.
Con respecto a la comunicación y la coordinación -la dimensión operacional- los líderes juegan un papel de apoyo y capacitación/facilitamiento. Otros deben asumir la responsabilidad diaria de la comunicación y coordinación entre los empleados. Los líderes deben monitorear operaciones y brindar apoyo a cualquier intervención necesaria.
Por último, los líderes deben responsabilizares tanto por la creatividad como por el aprendizaje, en la dimensión de renovación. Los líderes no deben ser tan responsables por creatividad y aprendizaje como por confianza, pero no pueden delegar estas áreas tanto como pueden delegar las áreas de comunicación y coordinación.
FUNCIONES DE LIDERAZGO EN ACCION.
Consideremos ahora cada una de las funciones en mayor detalle:
I) Definir la misión y disponer la organización de acuerdo con esta misión siempre ha sido una función ejecutiva clave. Pero en realidad son dos funciones: definir la misión difiere de alinear a la organización con esa misión. Demasiado a menudo, los administradores top han intentado definir la
misión al margen de la tarea práctica de asegurar que la organización esté al tanto y funcionando de acuerdo con esa misión. Han tratado esas dos tareas como una única e indelegable responsabilidad de liderazgo.
Hacia el final de la década de los ´80, James Kouzes y Barry Posner (en The Leadership Challenge: How to Get Extraordinary Things Done in Organizations -El desafío del liderazgo: cómo lograr que se hagan cosas extraordinarias en las organizaciones) y Peter Block (en The empowered manager) fueron de los primeros en enfatizar la importancia de crear una visión y de alinear a la organización de acuerdo con ella. Desde entonces, el énfasis en la visión se ha convertido casi en una religión.
Una empresa efectivamente necesita de una visión, pero lo hace en la medida en que ésta contribuye a un claro entendimiento de su misión. La única justificación de la existencia de cualquier organización es su capacidad de satisfacer las necesidades de un grupo de consumidores con más eficacia que cualquier otra organización. La misión -la razón por la cual existe una organización- debe tomar precedencia sobre la visión.
En lo que se refiere a mantener la confianza: desarrollar y mantener confianza a través de una organización ni siquiera era mencionado en los debates acerca de liderazgo hasta fines de los ´80. De nuevo, Kouzes, Posner y Block se encuentran entre los pioneros en esta área. Ahora, a mediados de los ´90, la idea de la confianza parece cada vez más fuera de lugar. En organizaciones que siguen despidiendo a empleados y gerentes y hacen cada vez más uso de empleados por contrato o “contingentes” sin aportes y pocos beneficios, crear y mantener confianza parece tan difícil como cultivar orquídeas en la luna.
Pero para alinear a la organización detrás de su misión y lograr el compromiso de sus empleados, los nuevos líderes necesitan absolutamente desarrollar confianza. La función del líder no es desarrollar confianza en él, sino incrementar el nivel de confianza a través de toda la organización, una cuestión
muy diferente. Ninguna organización puede lograr empowerment sin confianza. Y ambos elementos son necesarios si los empleados han de alinearse con las metas organizacionales.
II) Antes, la coordinación de las actividades de una organización para sostener su misión era principalmente una función gerencial, aunque pocas versiones del modelo POCD incluían tal coordinación.
Las organizaciones tradicionales necesitaban mucha coordinación, pero rara vez la obtenían. ¿Por qué? Porque en organizaciones tradicionales las funciones separadas a menudo se pasan el trabajo “por encima de la pared”, cuando terminan su parte. Un sistema así requiere la coordinación de alguien por lo menos un escalafón por encima de las personas que llevan a cabo las tareas de ambos lados de la pared, y a veces dos o tres escalafones por encima de ellos. Una coordinación de este tipo es trabajosa, sobre todo cuando debe suceder con rapidez para resolver un problema.
En organizaciones que practican el empowerment la coordinación sigue jugando un papel crítico pero se orquesta de manera diferente. En lugar de que los gerentes controlen unidades subordinadas para que trabajen en conjunto por el bien de la organización, tienen un papel de consulta y creación de consenso. Distintos equipos trabajan en coordinación para asegurar que su trabajo fluye como debe, mientras los gerentes facilitan el proceso e intervienen sólo en caso de problemas.
En lo que se refiere a comunicar información, en organizaciones tradicionales los empleados solían saber solamente lo necesario para realizar sus tareas. La información circulaba hacia arriba y hacia abajo por cadenas de mando angostas y definidas; rara vez fluía lateralmente. Además los líderes controlaban la información para mantener y aumentar sus territorios de poder. En este tipo de entorno proliferaban los rumores y los canales de comunicación no autorizados.
Las nuevas organizaciones no pueden admitir el control de información. Al contrario, los líderes facilitan el flujo de información en todos los niveles. Este enfoque brinda a la gente la información que necesita para hacer su trabajo con eficacia. Cuando todos comparten la misma información, los empleados pueden abocarse a cumplir la misión de la organización.
En una entrevista reciente, Horst Schultze, director ejecutivo de la cadena de hoteles Ritz-Carlton, pidió al entrevistador que eligiera al azar uno de los lavaplatos del hotel para ilustrar el grado de empowerment de los empleados. Delante del entrevistador, Schultze pidió al lavaplatos, Steve, que contara al entrevistador lo que había estado haciendo últimamente. “Bueno”, dijo Steve, “recién termino de trabajar en nuestro plan estratégico”.
Desde luego, Steve no había estado puliendo el plan estratégico del Ritz-Carlton, pero estaba trabajando en un plan estratégico para el servicio de comidas. La anécdota demuestra cómo los empleados que tienen acceso a una información como el planeamiento estratégico pueden contribuir a la organización. En Ritz-Carlton y otras compañías con este entorno, empleados de todos los niveles cuentan con tanta información acerca de las misiones organizacionales que el desarrollo de planes estratégicos para sus propias áreas es algo lógico.
En organizaciones tradicionales se esperaba de los gerentes que fueran habilidosos en la comunicación escrita y oral. Estas habilidades también son importantes en las organizaciones que nos ocupan, pero no son suficientes. Los líderes no solamente deben saber comunicarse, sino que necesitan facilitar la comunicación entre todos los empleados. Y para hacerlo, deben entender y
practicar, además del movimiento de ideas desde y hacia ellos mismos, el fluido de ideas desde y hacia cada segmento de la organización. ¿Quién decide quién debe recibir qué información? ¿Y qué deben hacer los líderes para impedir que la gente se ahogue en un mar de datos? Una respuesta es que, en las organizaciones donde operan estas ideas, los empleados mismos decidan qué información necesitan. De hecho, ninguna función de un líder puede ser tan facilitada por la nueva tecnología como el movimiento rápido y de largo alcance de información.
Hace una década, sólo las organizaciones más tecnificadas contaban con una red de computación, aunque fuera primitiva. Ahora más y más empresas tienen redes, a menudo internacionales. Hasta hace diez años atrás, tanto los aparatos de fax como las PC´s eran novedades en el lugar de trabajo.
Hoy por hoy, incluso en muchas empresas chicas, hay un fax en cada oficina y una PC sobre cada escritorio.
Las computadoras brindan a la gente rápida retroalimentación acerca de los procesos organizacionales y las mejoras que hacen falta. En la filial American Transtech de AT&T, por ejemplo, los equipos de servicio al consumidor reciben informes diarios de su productividad, por miembro individual del equipo.
Aun cuando los procesos no están automatizados, el uso generalizado de las PC´s facilita el acceso rápido y práctico a información acerca de las operaciones de la organización. Esta información puede diseminarse rápidamente a través de correo electrónico, paneles electrónicos de información, fax y diskettes de computadora.
Un número creciente de sistemas de correo electrónico tienen medios muy sofisticados, no sólo de transmisión abierta, sino también para seleccionar la información que debe recibir cada usuario.
Algunos sistemas hasta utilizan inteligencia artificial para ayudar a identificar información relevante.
A medida que aumenta la cantidad de información, un sistema que filtre los datos irrelevantes se torna imprescindible.
En resumen, los líderes de las nuevas organizaciones deben tener conocimientos de computación como parte de sus herramientas de comunicación. Deben encargarse de la creación en sus organizaciones de procesos -automatizados y no automatizados- que difundan información en todos los niveles y que permitan a las personas determinar qué información es relevante en sus tareas. Esto implica riesgos; se puede abusar de tales sistemas. Pero la ventaja competitiva que confieren hace casi imposible que cualquier empresa en un mercado altamente competitivo se abstenga de usar la
tecnología.
III) Asegurar aprendizaje. Las organizaciones tradicionales solían controlar todos los procesos, especialmente aquellos de cambio. Sólo áreas como marketing y planeamiento recibían información de afuera, mientras que áreas como ingeniería eran las únicas con autoridad y responsabilidad para implementar cambios. Semejante exclusividad puede haber promovido estabilidad, pero también limita la capacidad de reacción a cambios externos.
A medida que las organizaciones se alejan del énfasis puesto en la estabilidad, aprenden a reaccionar con rapidez ante situaciones de cambio. En el contexto de la reestructuración, aprender se ha convertido en tan importante como hacer. Las organizaciones deben ser exitosas y deben aprender lecciones de sus acciones para mantener los logros. En otras palabras, las organizaciones deben
transformarse en sistemas en continuo aprendizaje además de practicar el empowerment.
Convertirse en una organización de este tipo puede ser una experiencia desgarradora. El cambio requiere dar poder a los trabajadores y a equipos de trabajadores. Una organización en aprendizaje necesita una visión clara de su misión y un alto nivel de confianza entre sus miembros. También requiere comunicación abierta y coordinación, que, a su vez, dependen de un aprendizaje eficaz. El aprendizaje es un proceso organizacional por el que los líderes deben responsabilizarse.
Cuando el entorno cambia constantemente, sólo las firmas creativas sobreviven. Las organizaciones necesitan crear nuevas prácticas, procesos, productos y servicios que sean de utilidad para ellas y para sus clientes. La creatividad es esencial para que las organizaciones sean competitivas. El cambio está para quedarse, y su paso no hará más que acelerar.
Las compañías en las que la gente creativa sólo está involucrada en investigación y desarrollo y en diseño de producto no prosperarán. Para competir en los mercados actuales, las organizaciones deben ser creativas de arriba a abajo. Cuanto más creativa sea una organización, más podrá aprender.
Cuando las compañías sólo prueban nuevas ideas lenta y cuidadosamente, limitan sus posibilidades de aprendizaje.
Los líderes deben asegurar que sus organizaciones operen eficientemente a diario, pero también deben experimentar con nuevas prácticas, procesos, productos y servicios. Los líderes deben ser modelos de creatividad en la forma en que realizan su trabajo. Esto no significa que ellos mismos
deban hacer trabajo creativo. Pero sí significa que deben ser receptivos ante nuevas ideas, y estar dispuestos a experimentar, aunque un experimento pueda fracasar.
Los líderes deben encargarse de que todos estén al tanto y comprometidos con la misión de la organización y con que haya recursos creativos dirigidos al cumplimiento de esa misión. Muchas organizaciones limitan el uso de recursos creativos porque esos recursos a menudo residen en lugares inesperados y están enfocados hacia metas tangenciales. Pero cuando todos los empleados
comprenden la misión de la organización, tenderán a enfocar sus energías creativas en ella.
Las organizaciones mitigan su dependencia de los líderes de dos maneras. Una es distribuir el liderazgo a través de equipos que se manejan a sí mismos. Otra forma es que los líderes transmitan poder a otros, en vez de simplemente dirigir todo ellos mismos. Las funciones de liderazgo en una organización son funciones de empowerment; los líderes tienen éxito sólo cuando confieren poder a otros para que ayuden a crear y compartir la misión, a confiar unos en otros, a coordinar y comunicarse mutuamente.