De entre todas las teorías que gozan hoy de prestigio en el ámbito de los negocios, hay una que se adapta como anillo al dedo al torbellino de cambio en el que se sumergen las empresas. Se trata del empowerment: conferir o trasladar poder desde lo alto de la pirámide hacia abajo, y horizontalmente.
La noción de delegar poder -o resignar cuotas de él- se vincula íntimamente con temas tan centrales como el gobierno de la empresa (la tríada accionistas, empleados y clientes), con la política de poner el interés del consumidor-cliente en primer plano, con la búsqueda de mejorías en productividad y las metas de calidad total.
En definitiva, ¿qué hacen los líderes que practican empowerment? Impulsan a otros a implementar cambios y lograr objetivos. ¿Qué distingue a las organizaciones que lo practican de las tradicionales?
¿Cómo difieren sus líderes?.
Una respuesta es que estas organizaciones valoran la autonomía como fin en sí mismo, porque contribuye a la realización personal y promueve ideas democráticas en las organizaciones. Pero los verdaderos motivos de la popularidad del empowerment en las organizaciones están en otra parte.
Las compañías están comprendiendo que puede ayudarles a dar respuestas eficaces a los cambios rápidos en el ámbito de los negocios.
Las organizaciones que incorporaron técnicas de empowerment responden al cambio en seis dimensiones:
Eficiencia versus eficacia.
La eficiencia mide los recursos que utiliza una organización para hacer llegar sus productos y servicios. La eficacia mide el grado en el que los productos y servicios de una organización satisfacen las necesidades de sus compradores.
En el pasado, las organizaciones tendían a concentrarse más en la eficiencia o el control de costos que en la eficacia o la calidad. Pero en el marco competitivo de hoy en día, muchas compañías consideran necesario enfatizar la eficacia.
Exigencias internas versus exigencias externas.
Las organizaciones tradicionales solían juzgar el rendimiento según los estándares internos de cada unidad de trabajo. Por ejemplo, ¿seguía el Departamento de Relaciones Humanas las normas de la compañía al llenar un puesto de trabajo? Los requerimientos del cliente eran considerados
secundarios, si es que se los consideraba. Hoy en día, las organizaciones procuran establecer parámetros que tengan en cuenta las necesidades y percepciones del cliente.
Control versus apoyo.
En las organizaciones tradicionales, los gerentes y jefes controlaban lo que sucedía en vez de brindar apoyo a aquellos que podían hacer que sucedieran cosas. Las actividades de servicios, como Relaciones Humanas y Compras, eran consideradas actividades que requerían cuidadoso monitoreo.
Hoy en día muchas compañías están confiriendo poder a trabajadores de vanguardia para que éstos tomen decisiones.
Acceso controlado versus acceso libre a la información.
Las organizaciones tradicionales solían controlar la información de dos maneras: a través del ingreso de información a la empresa y a través de la circulación interna de esa información.
En las organizaciones tradicionales, la clave del poder eran el acceso y el control de la información.
Pero las organizaciones que practican el empowerment buscan formas de obtener información de afuera, a través de distintos canales, y de hacer que esta información esté ampliamente disponible dentro de la compañía.
Aislamiento versus permeabilidad al entorno.
Las organizaciones tradicionales solían aislarse del mundo exterior. En consecuencia, cualquier información que pudiera cambiar la forma en que la gente hacía las cosas difícilmente encontraba una manera de ingresar en la organización. Las compañías que adoptaron la nueva filosofía son más
abiertas y tienen una respuesta más rápida a los cambios del entorno de los negocios.
Estabilidad versus flexibilidad.
Antes se privilegiaba la estabilidad de los procesos internos y los mercados externos. Este énfasis a menudo llevaba a la rigidez y la resistencia al cambio, incluso a la luz de condiciones cambiantes.
Ahora las organizaciones son más flexibles y tienen una mejor capacidad de respuesta al cambio.
UN BARCO DE GUERRA SE CONVIERTE EN UNA FLOTA.
A medida que las organizaciones se alejan de los modelos tradicionales, cambian sus estructuras básicas. Comienzan a olvidar las respuestas cuidadosamente planeadas, a favor de las respuestas rápidas a los mercados y a los clientes.
Los empleados toman decisiones y acciones que otrora debían ser iniciadas o aprobadas por personas que se encontraban varios niveles por encima. Organizaciones previamente monolíticas se han transformado en organizaciones pluralistas con múltiples centros de poder. Y, junto con esa
transformación, la naturaleza del liderazgo ha cambiado.
Suponga que durante muchos años usted fue capitán de un barco de guerra, al mando de miles de personas. Su trabajo consistía en lograr que los miembros de la tripulación trabajaran juntos para operar el navío. Solamente a través de la cooperación de cada uno en el cumplimiento eficiente de su tarea podía el barco llevar a cabo sus misiones.
Pero un día se le ordenó que tuviera a su mando una flota de barcos. El nuevo puesto cambiaba dramáticamente la naturaleza de su trabajo. Cada barco tenía su propio capitán; cada uno operaba como entidad separada. Ya no podía gritar órdenes y comprobar la respuesta al unísono de la tripulación. Debía prepararse usted y los barcos bajo su mando para operar independientemente, y
sin embargo en pos de los mismos objetivos.
Se puede aplicar esta analogía a lo que está sucediendo en muchas organizaciones. Ahora los trabajadores tienen más autonomía y más poder. Sus líderes ya no coordinan una única entidad; están al mando de varias entidades interrelacionadas. Desde hace muchos años, y hasta bien entrados los años ´80, muchos gerentes aprendieron el modelo administrativo PODC, planificar/organizar/dirigir/controlar. Planificaban qué cosas querían hacer, organizaban maneras de llevar a cabo sus planes, dirigían a los trabajadores para que hicieran lo necesario para cumplir con los planes y controlaban operaciones para que se realizaran esos planes.
Este modelo POCD promovía la eficiencia, los estándares internos, el control de información, el aislamiento del exterior y la estabilidad al punto de rigidez. Era un estilo de administración diseñado para operar barcos de guerra.
No hay variación o modificación que haga funcionar eficazmente un modelo POCD en organizaciones que se han trasladado o se están trasladando hacia la flexibilidad y la apertura. Es un modelo enfocado hacia adentro; no puede dirigirse a la eficacia y los estándares del cliente. Es demasiado conceptual, lineal y verticalizado de arriba hacia abajo para encajar con las organizaciones
cambiantes de hoy.