La sola mención de la marca sirve, en cualquier parte del mundo, para calificar la dimensión de la compañía. La Argentina no es, ni mucho menos, una excepción; el nombre Shell se asocia inmediatamente con uno de los líderes en su actividad. Las ventas de la empresa ($ 1.499,1 millones en el último ejercicio) y las más de 3.000 personas que emplea en forma directa dan cuenta de la envergadura de la organización que dirige desde 1991 el ingeniero Jorge A. Brea. Un hombre de 54 años que habla con tono apacible, en un despacho donde campea la misma sobriedad que se desprende de su discurso.
“Yo creo que lo importante no es mi estilo de management, sino el estilo de la empresa. Cuando una compañía se asocia demasiado a una figura, a un individuo, eso, para mí, denota fragilidad, vulnerabilidad y hasta la falta de una estructura estable. Por eso no creo que sea importante mi estilo, mi forma de conducir. En el caso de Shell pienso que eso se puede comprender en una frase
que usamos mucho en nuestras comunicaciones y es como un lema: ´en Shell se puede confiar´. Eso es lo que está subyacente en la empresa, y yo lo hago propio.”
– Es un principio que genera un alto nivel de exigencia.
– Por supuesto. Para empezar, hace que seamos exigentes en nuestros principios éticos del negocio. Y que cuando uno ve el emblema de Shell lo asocie inmediatamente con prestigio, calidad, tecnología, solidez financiera y, por sobre todo, insisto, con la ética.
– Pero, de todos modos, la impronta personal existe, y de algún modo se manifiesta en el management, ¿no es así?
– En lo que hace a mi parte personal dentro de este contexto, soy un creyente firme en el trabajo duro y en el profesionalismo. Por tal entiendo el sistema de decisiones basadas en el más riguroso análisis de los hechos, y todo esto dentro de un marco de trabajo en equipo. Equipo en el que las jerarquías estén dadas por la capacidad intelectual de los miembros.
Con Inspiración no Alcanza.
Brea ingresó a Shell hace algo más de 25 años, con su flamante título de ingeniero industrial bajo el brazo, y subió casi todos los escalones de una empinada cuesta hasta que, tres años atrás, se sentó en el sillón mayor. En esa dilatada trayectoria, ha sido testigo calificado y más tarde operador de
cambios trascendentales.
– A partir de un somero análisis del management de la empresa, ¿podría definir los cambios producidos desde su llegada a la presidencia?
– Yo no hablaría quizá tanto de cambios, sino que, dentro de nuestro estilo, lo que tratamos de hacer es adaptarnos a las circunstancias del país, lo cual lleva a poner más énfasis en algunas cosas que en otras. Creo que todo lo que está pasando en la Argentina requiere un trabajo más intenso, ya que estamos en una etapa de pleno crecimiento y transformación. Eso se ve especialmente en nuestro sector, por la desregulación, la privatización de YPF y todas las políticas conexas. Esto sin duda nos ha llevado a tener que trabajar más y más duro; creo que el que trabaja más es el que saca la ventaja.
No se trata de una cuestión de inspiración.
– ¿Cómo se han ubicado ustedes frente a esta nueva situación?
– En este último período se han armado equipos muy profesionales dentro de la empresa, que se desempeñan con un profundo conocimiento del negocio y con una predisposición para tomar riesgos calculados. De esa manera hemos podido aprovechar las oportunidades competitivas que se han presentado, y de ahí el crecimiento que hemos tenido en el mercado, en nuestros negocios y en las inversiones, que son muy significativas en estos últimos años y lo seguirán siendo. Aquí es donde se producen los cambios, y es por el trabajo en equipo.
– En los últimos tiempos han proliferado diversas corrientes conceptuales en las áreas de management y marketing: calidad total, reingeneering, empowering; ¿cómo se absorbe esto en la compañía?
– Yo creo que nosotros, que estamos expuestos a la avalancha de lecturas y cursos sobre management, no podemos desconocer la evolución en ese sentido. En nuestro grupo hay distintas compañías Shell que van aplicando diversos conceptos o ensayos sobre el tema. Nosotros mismos estamos embarcados en algunos trabajos de análisis de nuestros sistemas gerenciales; pero en lo que hace a la calidad, hace ya tiempo venimos calificando algunas de nuestras operaciones -como la planta de lubricantes- con las normas que se usan a nivel internacional. Diría que, fundamentalmente, buscamos estar más en contacto con nuestros clientes (lo que es un principio básico) y reducir al máximo los niveles gerenciales. Hemos crecido en el empleo porque tenemos más negocios, pero vamos a lo que es absolutamente productivo, tratando de minimizar los elementos tradicionales de staff. No hay mucha magia en todo esto, sino sentido común y trabajo, siempre en una línea ética hacia el cliente, la comunidad, el empleado, porque sin esa base no se puede construir. Eso es lo que a uno le permite irse a su casa cansado, pero dormir tranquilo.
– ¿Cuál es su modo de relacionarse con el conjunto de la empresa?
– Me quedo lo menos posible en esta oficina; prefiero ir a las de los otros. Eso, en este edificio, pero también recorrer distintas instalaciones y plantas. Y lo que más me gusta es ir a las estaciones de servicio, despachar nafta… Además, todos nuestros gerentes tienen que pasar por esas cosas, porque
uno aprende lo que es el cliente atendiéndolo, y también de esa manera conoce al último eslabón de la cadena, que es el playero. Sentir lo que pasa cuando la nafta se derrama, cuando hay que dar un vuelto. Uno lo tiene que hacer para ver las cosas desde otra dimensión. En cuanto a mi trato personal con la gente de la empresa, yo lo resumiría en dos conceptos: ser franco y confiable.
Escape al Pasado.
Casado, con tres hijos cuyas edades van desde los 23 a los 19 años, Brea reconoce que pasa en la empresa más de doce horas diarias. “Los fines de semana también trabajo algo; pero no me quejo, porque hago lo que me gusta.” Trata de pasar la mayor parte de su tiempo libre con su familia; “también hago deporte. Practico casi todos, y casi todos mal, pero lo que más me gusta es correr; lo hago todos los días”.
A la hora de las cuentas pendientes, se asume como un pintor frustrado. “También me apasiona la arqueología, en especial el período precolombino, pero el del noroeste de nuestro país. Más de una vez me largo un par de semanas a recorrer los valles calchaquíes, para buscar piezas, estudiar el
terreno. Ese es uno de mis grandes escapes.”