Luis Rodolfo Schirado ingresó en Siemens en 1961. En 1992, después de algo más de tres décadas en la compañía, fue designado en su actual cargo de vicepresidente ejecutivo.
“Nuestra empresa se encuentra transitando por un proceso de transformación iniciado hace dos años”, señala. “La estructura de la organización se caracteriza por ser plana y ancha. En cada una de las divisiones empresariales se conjugan todas las funciones necesarias para el negocio, bajo el criterio de autonomía, flexibilidad y optimización de los factores: tiempo, costo y calidad, orientados a los clientes, productos y procesos.”
“El estilo de conducción se fundamenta en la cooperación y la responsabilidad personalizada (one business-one man). La delegación es la premisa base para el éxito y ésta se compone de los siguientes elementos:
* Clara definición de los ámbitos de responsabilidad y de decisiones.
* Fijación de objetivos estratégicos y metas definidas en consenso
.* Sistema de control y autocontrol orientado a resultados económicos y estratégicos.
* Relación de respeto mutuo entre empresa y colaborador, de fuerte compromiso y lealtad.
* Reconocimiento del individuo en su capacidad para negociar, organizar y desarrollarse.
* Las remuneraciones se fijan en relación con el mercado específico de cada actividad, adicionando componentes variables en función de los resultados económicos alcanzados según metas prefijadas.”
En cuanto a las prioridades, desafíos y dificultades del momento para la dirección empresaria, Schirado señala que: “la prioridad es mejorar nuestra competitividad en el mercado local y buscar oportunidades en mercados externos. El desafío es mantener y mejorar el posicionamiento de nuestros productos, servicios y resultados a través de una mejor productividad, del rediseño de la organización en estructuras ágiles, flexibles y cercanas al cliente. Las dificultades son la superación de la resistencia a los cambios internos para lograr una transformación cultural que permita un proceso de mejora continua, y la adecuación al cambio de los factores externos en mercados de alta volatilidad y complejidad tecnológica”.
ASTRA.
Cambiar con la Misma Gente.
Ricardo Arturo Grüneisen nació en Mar del Plata en 1951. Casado, con tres hijos, obtuvo el título de licenciado en Ciencias Agrarias en la Universidad Católica Argentina. Ingresó en Astra en 1976; en 1992 asumió la presidencia de la compañía.
Para Grüneisen “la problemática del management desplazó en las preocupaciones empresarias al manejo financiero en épocas de alta inflación, característica de los años ´80 en la Argentina. Este no es un tema de coyuntura sino de principalísimo interés para los próximos años. En Astra la adecuación ha sido formidable y permitió logros difíciles de pensar hace cuatro o cinco años”.
“Es interesante destacar que esta transformación se hizo prácticamente con los mismos recursos humanos, lo cual destaca el valor del estilo empresario. Profesionalismo, libertad de opinión, creatividad, trabajar sobre la base de lineamientos estratégicos, trabajo en equipo, descentralización y estricto control de objetivos son parte del estilo de Astra formado hace muchos años. Un verdadero activo para enfrentar los desafíos del presente.”
NESTLE.
Pensamiento Global, Acción Local.
Roberto Sánchez es francés, tiene 54 años y se graduó en administración de empresas. En 1964 ingresó al poderoso grupo suizo y a partir de octubre de 1993 es presidente de Nestlé Argentina.
“Nestlé es la empresa más grande del sector de la alimentación en el mundo, con presencia internacional no igualada, que piensa centralizadamente pero actúa localmente. Nuestra misión fundamental es producir y ofrecer productos de marcas de alta calidad y valor agregado, a costos y precios competitivos, generando un alto grado de satisfacción en nuestros consumidores, y obtener
una rentabilidad razonable para asegurar el crecimiento de la organización.”
Para Sánchez, “toda organización sabe que debe esforzarse por ser competitiva. En un mundo cambiante, de alta tecnología y de gran velocidad, es indudable que ´el más rápido se come al más lento´: y eso requiere del compromiso de sus mandos y de toda la organización para el cambio. El
desafío es ser diferentes para ofrecer al consumidor productos de alta calidad, con mayor valor agregado, y garantizar la viabilidad en el mediano y largo plazo”.
LA PLATA CEREAL.
Compromiso y Acción.
Diego Yofre, presidente de La Plata Cereal, tiene 49 años, es argentino, casado, con cuatro hijos. Es licenciado en Comercialización. Anteriormente fue presidente de SGS Argentina y gerente comercial de Fiplasto.
“Definiría mi estilo de management como el de un hombre de acción, comprometido con la línea y en la toma de decisiones. Lo que en los manuales definen como hands on. Esto no significa descuidar los aspectos estratégicos de la gestión.”
Para Yofre “las prioridades de la época son claras: adaptar la empresa a nuevas realidades en el país y en el mundo. La eficacia gerencial, la mejora de la productividad, la competitividad de costos, el desarrollo del cliente, la diferenciación y el desarrollo de excelentes recursos humanos son las
variables claves de la gestión diaria. El desafío es hacer que funcionen armónica y excelentemente”.
“Las dificultades más relevantes las visualizo en la enorme distorsión de los mercados internacionales, en virtud de las malas prácticas y la falta de seguridad y razonabilidad jurídica en el país (el tratamiento que se les está dando a los Bocones Impositivos, la legislación laboral vigente, etc.).”
ALPARGATAS.
Planificar y Atreverse con lo Mejor.
Nacido en 1932, Patricio Zavalía Lagos cursó Derecho en la Universidad Nacional de Buenos Aires.
Ingresó en Alpargatas en 1956 como abogado laboral, ocupó luego el cargo de gerente de Relaciones Humanas; llegó a la posición de gerente general en 1988 y a la presidencia en 1991. Casado, argentino, con cinco hijos, califica su estilo de management como “participativo y democrático, con gran énfasis en la gente, y tratando de movilizar y coordinar la inteligencia y el entusiasmo de todos al servicio de la empresa”.
Para Zavalía Lagos hay otros puntos importantes de destacar como “la competencia, que es el desafío de los tiempos. Es necesario planificar y atreverse con lo mejor de uno mismo y con la mejor gente.
Los conflictos son necesarios: para superarlos aplicamos capacidad, know how y recursos. La calidad de los bienes que producimos, el servicio a nuestros clientes, el manejo de los costos, la mejora continua y la preservación del medio ambiente son lo esencial de nuestra misión como empresarios”.
CENTRAL PUERTO.
Alcanzar un Espíritu de Empresa.
Rafael Fernández Morande tiene 39 años, es chileno, está casado y tiene cinco hijos. Se recibió como ingeniero civil de industrias, con especialidad en química, en la Facultad de Ingeniería Civil de la Universidad Católica de Chile. Está radicado en la Argentina desde 1992, cuando se hizo cargo de la gerencia general de Central Puerto.
“Los objetivos fijados por la administración fueron lograr la mayor eficiencia en la producción, alcanzar el mejor nivel de competencia para liderar el sector, integrar al personal en la nueva cultura empresaria, alcanzar un espíritu de empresa que facilite el logro de las metas fijadas”, enumera. “Con estas metas en el horizonte, nuestra administración trabaja en permanente contacto con las áreas de producción con el convencimiento de que el ojo del amo engorda al ganado. Hay una presencia permanente del equipo gerencial en las actividades de la línea.
“En cuanto a prioridades y desafíos, para Morande “lo primero es desarrollarnos en el sector eléctrico y otros relacionados con la energía para incrementar nuestro potencial. El mayor desafío es hacer de nuestra empresa la líder en el sector de la generación. Las dificultades están centradas en el
necesario cambio cultural que enfrentamos la sociedad argentina en general y nosotros en particular.
Un cambio desde un esquema estatizante y paternalista hacia una libre competencia de mercado, con sus ventajas y también con sus riesgos”.
MOVICOM.
Visión Estratégica, Puertas Abiertas.
Mauricio Wior es el director general de Movicom desde 1991. Tiene 37 años, es cordobés y cursó sus estudios en Israel: master en administración de empresas y bachiller en Contabilidad y en Economía.
“Mi estilo de management está guiado por la combinación de una visión estratégica, de mediano y largo plazo, con el intento permanente de ubicarnos en el pensamiento del cliente. Esto queda reflejado en cada decisión que tomamos y obliga a mantener la mente abierta al cambio para tener bien en claro hacia dónde debe dirigirse la organización. A esto le sumaría una fuerte vocación de trabajo en equipo y una política de puertas abiertas que se basa sobre el conocimiento de que cada miembro de la empresa tiene algo bueno para aportar y debe ser escuchado.”
“Con respecto al gran desafío, éste es el crecimiento con calidad. Esto requiere una dosis adicional de esfuerzo, imaginación y autocrítica. El hecho de que en Movicom todos compartamos este mismo estilo de management nos permitió, en sólo cuatro años, pasar de ser una empresa recién fundada a figurar entre las 100 de mayor facturación en la Argentina.”
IMPSA.
Estímulo Participativo.
Enrique Pescarmona, presidente de la corporación IMPSA, nacido en 1941, casado, cuatro hijos, sintetiza en una breve definición su propio estilo de management: “Personal, informal, directo, flexible”. La “turbulencia creativa” y el “estímulo participativo” son rasgos que complementan su perfil.
En cuanto a los desafíos que plantea la actual coyuntura, Pescarmona menciona “la adaptación a la nueva realidad del mercado argentino y de competencia, el reconocimiento del mundo como mercado, la obtención y desarrollo de los recursos humanos en todos los niveles, la conducción
profesional, el desarrollo de una cultura asociativa para crecer y el achatamiento de la pirámide organizativa”.
CIBA GEIGY.
Esfuerzo, Independencia y Rapidez.
Eduardo Urien nació en 1940. Obtuvo la licenciatura en Química en 1963. Dos años después ingresó a la planta de producción química de Ciba Geigy, donde iría ocupando diversos cargos hasta 1990, cuando asumió la presidencia de la compañía.
Para Urien, “el management argentino no está demasiado acostumbrado a una situación de estabilidad, lo que implica una serie de desafíos largos de enumerar. Adquieren fundamental importancia el esfuerzo, la independencia y la rapidez en la toma de decisiones. Todo ello, dentro de un marco de aumento de la productividad y liberación de activos no productivos.