José Estenssoro fue el encargado de dirigir la privatización de la petrolera más grande de Sudamérica. Trabajó durante algunos años en empresas privadas del sector en Bolivia y México.
Luego se radicó en la Argentina, donde trabajó durante 25 años como ejecutivo de Hughes Tool Company, una compañía en la que llegó a ocupar la presidencia, lo que lo llevó a la casa matriz de Houston.
Estas son algunas de sus definiciones estratégicas: “Tratamos de hacer de YPF una empresa argentina que pueda compararse, en sus rendimientos, en su capacidad ejecutiva, en su libertad de gerenciamiento y de operación, a compañías internacionales de esa magnitud y de esas características”.
“El inversor está interesado en que la empresa se maneje con valores éticos, con objetivos claros, con gran profesionalismo, que le dé utilidades y no lo involucre en el manejo de la sociedad, porque para eso paga un gerenciamiento capaz, eficiente, honrado y profesional.”
TELEFONICA DE ARGENTINA.
Forjar una Cultura Común.
Faustino Rivero ostenta un doctorado en Telecomunicaciones e ingresó en Telefónica de España en 1957. “El estilo de management de Telefónica de Argentina es una suma de experiencias que se han integrado en este proyecto, con una visión de futuro, tomando lo mejor de los emprendimientos en
comunicaciones de Telefónica de España”, afirma.
“Telefónica de Argentina ponderó la inversión de capacitación como la herramienta estratégica para ayudar a la conformación de una cultura común, un objetivo que fue alcanzado hace ya tiempo. La definición del estilo de conducción de Telefónica se basa en su orientación al cliente, buscando su
satisfacción.”
ESSO ARGENTINA.
Anticiparse a los Cambios.
Carlos Rafael de Jesús nació en San Juan de Puerto Rico en 1943. Está casado y tiene tres hijos. Se graduó en Finanzas y Contabilidad en la Universidad Nacional de su país, y se especializó en Harvard y Columbia. En 1968 ingresó a la organización Esso y desde entonces ocupó distintos cargos en la casa matriz, en Estados Unidos, y en las filiales de Puerto Rico, El Salvador, Paraguay y Argentina. Es el presidente de Esso Argentina desde mayo de 1992.
Para De Jesús, “alentamos un management comprometido y orientado a la mejora continua de todos los aspectos del negocio y centramos nuestra atención en la satisfacción de nuestros clientes”.
El desafío empresario es “responder con calidad de productos y servicios a un mercado cada vez más competitivo. Eso significa contar con un estilo de management competente, con visión de futuro, y que se anticipe a los cambios que impone la coyuntura a través de una adecuada y rápida toma de
decisiones”.
CARGILL.
Participación, Delegación, Honestidad.
Luis María Flynn nació en Buenos Aires en 1930. Es contador público nacional, recibido en la UBA.
Ingresó a Cargill en 1958, y asumió la presidencia en 1982.
“El estilo de conducción gerencial de Cargill fue variando a lo largo de las últimas décadas”, señala, “debido no sólo a las modificaciones que se han manifestado en las ciencias de la administración de empresas, sino también a los cambios que la propia sociedad fue imponiendo”.
Flynn resume en cinco puntos el estilo de la actual conducción: “Participación y capacitación; delegación; trabajo en equipo; profesionalismo e idoneidad; honestidad y ética empresarial”.
Las siguientes son, a juicio de Flynn, las prioridades y dificultades que impone la coyuntura argentina a la dirección de empresas:
-Inteligencia para detectar el contenido y dirección de los cambios.
-Creatividad para adaptarse y aprovechar esos cambios.
-Elección y capacitación de los recursos humanos para tales objetivos.
– Prioridad a la satisfacción del cliente.
– Mentalidad internacional, aun para los negocios domésticos; es decir, una visión global.
– Aplicación del planeamiento estratégico.
– Optimización en el uso de los avances en informática y la tecnología y su aplicación en todas las actividades.
AEROLINEAS ARGENTINAS.
Un Equipo Coherente y Competitivo.
Manuel Morán nació hace 39 años en la ciudad de Buenos Aires. Cursó sus estudios superiores en la Universidad Politécnica de Madrid, donde obtuvo el título de ingeniero aeronáutico. Es piloto civil, y la aviación ha sido el escenario casi permanente de su carrera: en la norteamericana McDonnel Douglas, en la empresa española miembro del consorcio Airbus, en el área de transporte aéreo del Instituto Nacional de Industria de España y, finalmente, en la presidencia de Aerolíneas Argentinas.
“Como toda línea aérea, Aerolíneas Argentinas cuenta con un plantel de management de alta jerarquía, permanentemente capacitado para estar a la altura de una industria extremadamente competitiva”, señala. “Privilegiamos la interacción y la interrelación entre los distintos sectores, lo que nos permite adelantarnos a inconvenientes que pudieran afectar la calidad del servicio que
brindamos. El nivel de conducción superior es compartido entre argentinos y españoles, y se logró un equipo coherente y competitivo.”
MASTELLONE.
Fuerza y Perspectiva ante los Desafíos.
Pascual Mastellone nació en 1930 en General Rodríguez, provincia de Buenos Aires, y a los 22 años se hizo cargo de la empresa familiar, al fallecer su padre Antonino.
En esta etapa de la Argentina, lo fundamental, para Mastellone, “es lograr el mejor nivel de organización para enfrentar con fuerza y perspectiva los desafíos, asignando prioridades mediante una adecuada programación y diseñando eficientes mecanismos de control que nos permitan superar
las dificultades”.
Enumera las tres “patas” de su estilo gerencial: “La organización, el planeamiento y el control como pilares de la política de calidad que nos compromete permanentemente”.
METROGAS.
Confiabilidad y Atención Personalizada.
Robert Edward Verrion es, desde 1992, gerente general de MetroGas. Graduado en Matemáticas en la Universidad de Southampton, ingresó hace doce años a la compañía, y se desempeñó como director de Operaciones para la Región Sudeste del Reino Unido hasta su traslado a la Argentina.
Para Verrion, “la empresa es responsable de la prestación de un servicio, y de ahí derivan dos líneas fundamentales que determinan el estilo de gestión: brindar un suministro confiable y una atención personalizada al cliente.”
“En nuestro caso, la coyuntura argentina nos señala como prioridad la actualización tecnológica y nos plantea como desafío la excelencia en la atención al cliente.”
“Por el lado de las dificultades, la falta de actualización de la legislación laboral, los desajustes en el sistema de administración de justicia y una alta presión impositiva son los problemas que prevalecen en la gestión empresaria de hoy.”
EDENOR.
Satisfacer a Siete Millones.
Francisco Fernando Ponasso ocupa la presidencia de una de las empresas gestadas durante el proceso de privatización del servicio eléctrico: Edenor. Es argentino, tiene 50 años, casado y con dos hijos. De su paso por la universidad le quedaron dos títulos: contador público y licenciado en administración.
Anteriormente se desempeñó como gerente general del grupo de empresas Astra.
“Nuestra política en cuanto a management pasó por la reconversión de los recursos humanos transferidos de Segba”, recapitula. “Se apuntó a mantener el conocimiento que existía acerca del producto, procurando la adaptación del management a la nueva cultura y objetivos empresarios, cuyo eje es la satisfacción de los 7 millones de personas que atiende Edenor, privilegiando la calidad de la gestión y la eficiencia del servicio.”
“Para esto, se implementó un modelo de operación descentralizada, que permita tomar decisiones y acción lo más cerca posible del cliente, mientras que se mantienen centralizados la elaboración político-normativa y el control.”
“Así, se dividió la operación de distribución en seis direcciones zonales a las que se adiciona un área de transmisión. Cada una de ellas funciona como una unidad de negocios, que gestiona sus recursos humanos y materiales y la relación con sus clientes. En todos los casos su gestión se enmarca en la
política, normas y procedimientos que elaboran las direcciones funcionales.”
UNILEVER.
Encantar a los Consumidores.
Luis Mario Castro , de 50 años, casado, con seis hijos, es el presidente de Unilever de Argentina.
Obtuvo el título de contador público en la Universidad de Buenos Aires.
En cuanto al management de su empresa, afirma que “en Unilever tenemos un estilo participativo que está relacionado con nuestra estrategia de negocios, estructura y modelo de gestión”.
Con respecto a las prioridades y desafíos, destaca “alcanzar las metas de rentabilidad y participación en nuestros mercados, buscando en forma permanente encantar a nuestros consumidores y clientes con productos y servicios de calidad superior, a precios competitivos y libres de riesgos para las personas, la comunidad y el medio ambiente. Estamos inmersos en una cultura del cambio, por lo que es primordial en nuestra organización el permanente desarrollo y educación de nuestros recursos humanos. En relación con las dificultades propias de un país en transformación, creemos que son fundamentales el papel de la educación y su integración con el sector empresarial, donde debemos instalar valores como la eficiencia, la eficacia, la calidad, el servicio y el apego a principios éticos”.
ARCOR.
Participar y Delegar.
Luis Pagani es el presidente de Arcor, y define su estilo de dirigencia como “participativo, con alto grado de delegación en la toma de decisiones. Esto es así gracias a la estructura del grupo, que está dividida en áreas de negocios independientes, donde el gerente general tiene el manejo completo y la responsabilidad de su negocio. Esto implica la definición conjunta de objetivos y el compromiso de todos los mandos intermedios con los mismos”.
“El management del grupo Arcor está compuesto por profesionales que fueron surgiendo en su mayoría de las propias filas de la organización, complementándose con otros externos a ella, con alto grado de compromiso de trabajo y totalmente identificados con los objetivos y la cultura de la compañía.”
SANCOR.
Un Estilo Creativo, Emprendedor y Planificador.
Juan Carlos Picco (50 años, casado, cuatro hijos) ingresó en Sancor en 1984 y allí desempeñó distintos cargos hasta que fue designado presidente del Consejo de Administración de Sancor Cooperativas Unidas Limitadas para el ejercicio 1993-´94.
“Nuestro estilo de management se va transformando de acuerdo con las exigencias del mercado; por lo tanto, es participativo, creativo, emprendedor y planificador”, asegura. “Podemos resumir las prioridades y desafíos en la necesidad de adecuar nuestros costos a los parámetros internacionales;
la búsqueda de alternativas para realizar las inversiones necesarias para lograr productos de calidad internacional, descubrir los nichos del mercado que nos permitan la colocación de nuestros productos con el mayor valor agregado posible y orientar las acciones hacia planes de excelencia de mejoramiento continuo.”