Abandonar las escalas rígidas de jerarquías. Son algunos de los principios de un capitán de la industria automotriz al que le complace competir con todas las marcas del mundo –
Manuel Antelo está al frente de Ciadea (ex Renault) desde hace sólo dos años, pero lo menos que puede decirse acerca de su gestión es que ha pasado inadvertida. Rápido, audaz, su charla mantiene sin embargo una contenida serenidad.
“El gran desafío en cuanto al management es el cambio cultural que tienen que hacer hoy todas las empresas. Por un lado, en lo que tiene que ver con la calidad total orientada hacia el cliente; esa orientación evidentemente no existía en nuestro país. El cliente no tenía opción, debía comprar el producto que le ofrecían porque estaba cautivo de un mercado cerrado. Hoy puede elegir; basta salir a la calle para ver que todas las marcas del mundo están acá. No me quejo de eso; por el contrario, estoy contento porque es lo que nos exige estar al mismo nivel que los mejores; éste es uno de los más grandes desafíos que tenemos.”
Cambiar hacia Adentro.
“El otro es el cambio cultural en todas las relaciones internas de la empresa. Estamos acostumbrados a un esquema de trabajo en el cual creamos diferencias sociales dentro de la compañía; estaban los operarios, por un lado, los supervisores, los gerentes, los directores, una escala jerárquica muy
estratificada.
En las plantas modernas no quedan más de tres niveles; como por ejemplo la General Motors en Canadá, donde todos usan uniformes, incluidos los gerentes. Entonces, ¿como hacemos nosotros hoy para decirle a un gerente, que considera un paso importante dentro de su escala haber llegado a tener un comedor separado al que va de saco y corbata, que lo lógico es tener un solo comedor para todo el personal? ¿Cómo lo convence de que no lo está degradando cuando le pide que se ponga un uniforme, que trabaje de una forma distinta de como lo hizo hasta hoy? Porque su modo habitual de trabajar era dar órdenes. Es decir, era una especie de celador, como en el colegio. Y lo que se
necesita ahora es un team leader, uno igual a los demás, que trabaja en grupo junto con los otros; no da órdenes, sino que es el mejor del sector. Eso es un tremendo cambio cultural.”
– ¿Cómo describiría el camino que ha recorrido hasta llegar a esta posición?
– Creo que aproveché una oportunidad de mercado. En un momento dado, todos vendían. Yo compré compañías cuando nadie apostaba por el país; en un momento de la década de los ´80 la Argentina fue un desastre total, y los capitales se iban al exterior. Yo hice al revés: durante toda esa etapa compré una gran cantidad de compañías proveedoras de autopartes, hasta que pasé a ser el principal fabricante. En un punto determinado, Renault -aquejada por los mismos problemas de todo el mundo- decide dejar el management a un grupo local. Así llegué a tomar el control de la compañía.
Ese esquema me llevó casi diez años.
– ¿Y antes de esa década, que hizo?
– Viví varios años en Europa, estudié ciencias económicas en París, hice muchas cosas. Hasta que un día me dije que había llegado el momento de trabajar en serio, y volví.
Un País Predecible.
– ¿Cómo es su jornada habitual de trabajo?
– Hoy podría decir que no tengo una dedicación full time, pero en los últimos diez años trabajé como un loco. No me desenganchaba nunca, trabajaba todo el día y todos los días. Ahora trabajo menos y me engancho menos. Pero no es que perdí el interés, sino que la Argentina es mucho más predecible.
Antes era muy insalubre trabajar acá, uno no sabía qué era lo que iba a pasar al día siguiente. En este momento se puede planificar a largo plazo, entonces no tengo la misma ansiedad; aunque sigo convencido de que el éxito no se logra sin trabajo. La dedicación es fundamental, pero tampoco hay que estar en los mínimos detalles; hay que delegar, tener un buen equipo y ser el que lo lidera y el que da las orientaciones.
– ¿Cómo es su equipo?
– Muy bueno. La mayoría tiene mi edad, es muy ágil. Yo, que soy muy impaciente, pongo bastante presión para lograr las cosas.
– ¿Y la gente resiste esas presiones?
– Creo que no tienen más remedio, me aguantan.
En la Vidriera.
Antelo tiene apenas 41 años y la sonrisa siempre pronta. Su vida social ocupa frecuentemente, como se sabe, abundantes páginas de las revistas de actualidad.
– ¿Qué pasa con la vida personal de alguien que se dedica con tanta intensidad a manejar negocios tan complejos?
-No es fácil mantener un equilibrio total entre el manejo de la empresa, la familia, la vida personal.
Siempre hay alguien que paga el pato. A veces uno mismo tiene ganas de hacer algo, pero el tiempo no lo deja. Yo creo que la vida es así. Cuando se elige una cosa, uno está optando; ésa es la ventaja de ser libre. Claro que toda opción implica dejar de lado algo, implica un costo.
– ¿Cómo es su jornada habitual de trabajo?
– Cada 15 días visito la planta en Córdoba, para mantener un contacto directo. En cuanto a mi horario normal de trabajo es desde las 9.30 hasta las 20. Tengo comidas de negocios, pero trato de no moverme de la oficina; almuerzo acá para no perder tiempo. Creo que eso es lo que me queda del stress de otras épocas. Los llamados telefónicos los hago desde el auto; en la oficina no recibo
llamados directos, los toma mi secretaria, los anota, y yo los devuelvo desde el auto. La única excepción son mis hijos, que me pueden llamar cuando quieran. Son dos, uno de 10 y otro de 8 años. La verdad es que me llaman bastante poco; me gustaría que lo hicieran más.
– ¿Y los fines de semana?
– En general no trabajo. A veces hay cosas que uno no puede delegar, pero trato de evitarlas. Si se me ocurriera meterme en otro negocio volvería a enloquecerme, y no me interesa.
– ¿Cómo hace para “desenchufarse”, para salir de las tensiones?
– No soy nada sedentario. Hago deportes, juego al polo, al tenis, practico esquí, siempre invento algo para hacer. Lo habitual es que me lleve algo de trabajo a casa; pero trato de evitarlo, y de leer, en cambio, algún buen libro.