El recuerdo de una nube de camisetas celestes y blancas amontonándose con un enjambre de camperas, pulóveres, buzos y bufandas dentro de la verde gramilla iluminada por los fogonazos de los flashes no parece acumular 15 años de antigüedad para Rubén Ordóñez y Ernesto Bianco, dos de los tres socios que le dieron el nombre a una de las consultoras de negocios de mayor prestigio dentro de nuestras fronteras.
Fundidos en un solo abrazo y un solo grito en la platea alta de River cuando Mario Kempes sellaba en 1978 la victoria contra Holanda, decidieron que desde esa misma gloriosa jornada no abandonarían la costumbre de amasar éxitos juntos en cuanta final les tocara actuar.
Aunque sus caminos se cruzaron casualmente en la cancha, ambos ya soñaban por separado que algún día podrían colgarse de los alambrados a festejar los goles que les tocara hacer en su profesión cuando jugaran para ellos. Ordóñez provenía de la gerencia general de Investigadores & Analistas de Mercado (Burke), y Bianco, de la dirección de Marketing de Gillette. Así se hicieron amigos. Uno con la camiseta de estratega y el otro con la de operador comercial empezaron a recorrer la calle desde una modesta oficina céntrica planificando y brindando servicios para Seagram y Diners, sus primeros clientes junto con Gancia, Rigolleau y Caro Cuore. Constituyeron una organización horizontal, que se asemeja al management de cualquier empresa dinámica, donde se traza el diagnóstico estratégico global, se diseña el sistema de planeamiento, se elabora el plan comercial, se racionaliza la oferta, se desarrollan eventualmente los productos, se elaboran las pautas de comunicación, se organizan las ventas y se sale a la calle junto con los vendedores. Mientras tanto, capacitan al personal para cederle la posta en cuanto se cumplen las metas y posteriormente monitorean el proceso.A poco de andar se sumó un tercer miembro al equipo, Hugo Masci, quien había sido compañero de Bianco en Gillette, desde la época en que presidía la controlada Braun. Quedó como el único asociado, a pesar de que hubo otros dos más que finalmente desertaron: Luis Cudnari, quien emigró a Cerámicas San Lorenzo, y Luis Leal, un experto en canales de distribución que, ni bien levantó cabeza, decidió vender todo para comprarse un velero y salir a recorrer el mundo en cumplimiento del caro sueño que había signado su adolescencia.
Todos se sienten orgullosos de sus compañeros de travesía. “Masci fue presidente de Atlanta y es el creador del Club de Amigos. Es tan sencillo que hasta se había olvidado de poner en su currículum el posgrado en Administración de Empresas que hizo en Harvard”, cuenta Ordóñez. Del Sordo Leal, embarcado quién sabe por cuáles puertos, afirma que son un “lujo” tanto haberlo tenido en sus filas como el motivo del alejamiento. Respecto de Bianco, lo define como una conjunción entre el vendedor de maletín que tocaba los timbres en nombre del Trust Joyero en los años mozos con el planificador de marketing y operaciones comerciales de una multinacional como Gillette. La mezcla dio como resultado un operador comercial que acompaña por las calles a 60% de los vendedores que entrena como consultor.
Gerencia Ambulante.
Los tres hombres que permanecen en la sociedad peinan canas, aunque cada uno a su manera: Ordóñez hacia adelante, con un flequillo plateado corto que le confiere un aire de emperador romano; Bianco las ondula para el costado, al estilo de los galanes maduros de teleteatros. Ambos guardan la apariencia de avezados gerentes generales. Formaron equipo con cinco profesionales de diferentes especialidades y 10 asistentes que van rotando a medida que se capacitan y la empresa resuelve independizarlos. Se jactan de no haber tenido siquiera una discusión en los 15 años que comparten bajo el mismo techo. “Yo no concebía los negocios fuera del centro, mientras Bianco y Masci, quienes habían trabajado muchos años en Libertador y General Paz (donde está el edificio de Gillette), se sentían hacinados en el medio del conglomerado urbano. Entonces, decidimos comprar una casa en Belgrano para estar en un sitio abierto sin que nos alejara mucho”, ejemplifica Ordóñez. La otra gran definición que adoptaron sin un sí ni un no fue el techo al crecimiento. “Vamos a respetar el principio de estudio atendido por sus dueños y no incorporaremos más personal que el que cabe en estas instalaciones”, acordaron, y, como en el siete y medio, se plantaron en una facturación anual de US$ 2 millones y medio sin caer en la tentación de tomar más trabajo.
En Ordóñez, Bianco y Asociados se aplica con fuerza de ley que “la calidad (en lugar de la caridad) bien entendida empieza por casa”. Se ocupan del funcionamiento de los negocios en todas las etapas previas al consumo final: investigan los mercados del cliente que los convoca para transferirle tecnología en estrategia competitiva, marketing y operaciones comerciales hasta que desaparecen las razones que los hicieron contratar. Pero, últimamente, la especialización en el rubro de entrenamiento de personal reporta la cuarta parte de la facturación del estudio. La veta fue descubierta hace más de 10 años, cuando se trajeron programas de alto impacto de 20 a 30 horas de duración, que sirvieron de base teórica para diseñar casos y ejercicios específicos en simuladores que operan en computadores personales. Un volumen preparado para Citicorp sobre Marketing Consumer engalana el archivo de la consultora.
Aprendiendo a Enseñar
Ordóñez dice haber recibido una revelación cuando llegó a sus manos un programa de andragojía hecho por Malcolm Knowls, que cambia el concepto que guiaba a los capacitadores acerca de cómo se enseña mejor por otro que pone el énfasis en cómo se aprende mejor. El adulto no puede sostener más de 10 minutos de atención de un tema sin dispersarse.
Aprende a medida que ve la aplicación práctica en el trabajo. De adentro hacia afuera. Requiere de facilitadores antes que de instructores, para que lo lleven mediante estímulos a tener la sensación eureka.
De todos modos, deplora la existencia de programas enlatados para determinados fines, ya que “no se puede enseñar a vender AFJP´s, porque no es lo mismo la del Boston que la de Luz y Fuerza”. Su estudio recopiló ejemplos a montones de definiciones universales que se desmoronaron allí donde mueren las palabras. Así, vio darse de bruces a un proyecto para limitar la carga de combustible en los camiones, debido a que la costumbre local de las empresas es llenar y precintar los tanques con capacidad para hacer el viaje en redondo, a fin de evitar que los choferes puedan manipularlos.
También fue testigo del fracaso de un colega extranjero que estudió la factibilidad del corredor ferroviario Rosario-Bahía Blanca, comparándolo con la experiencia norteamericana de Nebraska, donde el tren resulta más competitivo que el camión en distancias superiores a los 500 kilómetros.
No se tuvo en cuenta que, a pesar de que el corredor ferroviario mide 700 kilómetros, las cargas de cereales que se embarcan hacia los puertos no recorren más de 300 kilómetros. Los goles más festejados por el team Ordóñez-Bianco fueron los conquistados con Natura, de la exportadora General Deheza, y con Caro Cuore. En el primer caso, logró 25% de market share, nada menos que ante Cocinero de Molinos, al descubrir que todos los aceites vegetales son libres de colesterol pero ninguno lo había dicho. Con la lencería pescaron que habían cambiado los tiempos en que la mujer percibía la ropa interior como un sostén, y Caro Cuore se adelantó a Peter Pan, Virtus y otras identificando las prendas íntimas como una parte del cuerpo a ser mostrada. También los
franchisings con Grimoldi, Caro Cuore y Massera integran la galería de los logros de este conjunto donde campea el espíritu de cuerpo. Y llegaron, finalmente, a vestir la camiseta de internacionales cuando se asociaron por mitades con Tennesse Asociated Consulting, líder mundial en calidad total
con presencia en 22 países.