Si hay algo en lo que coinciden casi todos los ensayistas que
pueblan la literatura empresarial, es que las empresas del próximo
siglo serán más pequeñas. Para todos los
que aspiran a ser competitivos en el gran juego de la economía
global, se ha acuñado una fórmula mágica:
"1/2 x 2 x 3".
¿Qué significa precisamente? La mitad de la gente
(porque seguirán los despidos), a la que se le paga el
doble (se quedarán los mejores y hay que retenerlos), y
que producirá tres veces más generando valor agregado.
No hará falta tanta cantidad de gente como ahora para producir
y hacer que las cosas funcionen. Lo que dejará un importante
capital humano sin misión y un problema que la sociedad
deberá resolver.
Las empresas del futuro actuarán dentro de una constelación
de alianzas, de proyectos conjuntos, de pactos y acuerdos estratégicos.
Los cuarteles centrales de las actuales compañías
pasarán a ser centros estratégicos de administración
de federaciones de pequeñas unidades de negocios.
Los intangibles pasarán a ser más significativos
que nunca. El verdadero valor de una empresa no estará
en los activos físicos que posea (y por lo tanto sus estados
contables no revelarán demasiado si se siguen confeccionando
como hasta ahora) sino en el potencial intelectual que posea,
como resultado del conocimiento, pericia e imaginación
de sus recursos humanos. Las mejores firmas de hoy en día
tienen un valor de mercado de tres a cuatro veces superior al
del tradicional valor libros.
Esta nueva circunstancia ahondará la brecha entre los intereses
de los accionistas y los de los gerentes. Los primeros necesitarán
asegurarse un pronto retorno a su inversión; los segundos
querrán privilegiar las perspectivas de largo plazo del
negocio.
En esta línea de razonamiento trabajan los más brillantes
pensadores de este campo, como Peter Drucker y Charles Hardy.
Mientras muchos otros se concentran en teorías con pretensiones
hegemónicas que se ponen de moda hasta que otras vienen
a desplazarlas, estos pensadores intentan ahondar en lo conceptual
y trascienden el campo de lo estrictamente empresarial.
En la nueva forma de pensar los negocios hay tres criterios que
se perfilan con toda nitidez, y dentro de los cuales adquieren
significación más precisa las teorías en
boga:
1) El valor agregado. Se admite ahora que una organización
debe generar valor agregado en cada etapa del proceso y en cada
nivel de la organización. El pensamiento convencional era
que solamente se agregaba valor en la cúpula de la organización.
Esta nueva mentalidad significa que los empleados en cada escalón
de la estructura tendrán más poder para controlar
su propio trabajo (empowerment) y que será innecesaria
toda la gama de gerencia media (delayering). El papel de la alta
gerencia será casi exclusivamente proveer coordinación
y sobre todo liderazgo. Deberán orientar, entrenar, formar
y alentar a los empleados.
2) Fin de la pirámide jerárquica tradicional. De
lo que se trata aquí es de reorganizar la compañía
no en base a funciones, sino alrededor de pequeños equipos
o de pequeñas unidades de negocios. Es más que crear
equipos que solucionen problemas como demandan las tesis de calidad
total, y es
distinto a replantear los procesos productivos como pregona la
reingeniería. El resultado es una arquitectura empresarial
más chata.
3) El tránsito de las organizaciones basadas en individuos
a las centradas en equipos. Los individuos serán agrupados
en equipos multifuncionales, donde la responsabilidad individual
será más alta y más fácil de medir
la responsabilidad de cada uno frente a los clientes y proveedores.
El sistema de
premios e incentivos derivará de un esquema basado en la
recompensa individual al éxito de los equipos o de las
pequeñas unidades de negocios.