A excepción de los negocios business to business, quien da la cara frente al consumidor es el canal, punto de venta, distribuidor o concesionario. Tiene las estanterías repletas de productos locales e importados frente a los que difícilmente el comprador se detenga a rendirles pleitesía. Más que la marca, lo que importa es la trascendencia que el comerciante le otorgue a cada artículo. El vela por la calidad de lo que vende, porque cualquier defecto lo paga con bajas entre el público.
Antes era un expositor de mercadería, hoy es el factotum del volumen de ventas del fabricante.
“Hemos redefinido el concepto de cliente”, afirman en Massalín. “Antes considerábamos sólo al mayorista y al consumidor final, obviábamos el punto de venta”.
Las perspectivas llevan a pensar que lo más probable es que se agudice la competencia por el ingreso de nuevos productos, ya que las fábricas, en general, están más empeñadas en nutrir el festival de lanzamientos que en rescatar el valor de la marca.
Todavía reina en la Argentina cierta confusión en torno de cómo se mide el grado de satisfacción, ya que en muchas empresas cuesta distinguirlo de la investigación de mercado aplicada al diseño de productos o al estudio de imagen. Creen que a mejor imagen corresponde mayor satisfacción.
Las compañías más avanzadas en la instrumentación de mediciones, sobre todo las filiales de las grandes corporaciones multinacionales del área de servicios, se guían por los patrones internacionales y por la práctica y evaluación de los consultores especializados. Por lo común, participan en intercambios de experiencias con otros países o representan el input para programas de calidad total.
Los más reacios se someten al tratamiento cuando pierden ventas, clientes o rentabilidad. “Un cliente disconforme que se va sin presentar quejas es un vendedor negativo para la compañía”, dicen en el hotel Hyatt. El efecto multiplicador de la opinión que merece un producto o servicio se estima en 10
o 15 informados por cada protagonista.
Larry Crosby, de CSM World Wide, sentencia que “no se puede gerenciar lo que no se mide” y en Ciadea (ex Renault) sostienen que “en Europa y en el mundo saben del grado de satisfacción de sus clientes y de los de todas las marcas” y que “los empresarios y ejecutivos deberían comprender que no es para medir lo que está mal sino lo que se podría mejorar”.
Los legos en estas prácticas no tocan ni deciden nada ante zonas que se revelan débiles o conflictivas sin antes efectuar las mediciones de satisfacción, ya que consideran que eludir la confrontación con la opinión específica de los clientes para evitar posibles críticas puede llevar a volcar erróneamente el
esfuerzo y, en consecuencia, el gasto en áreas secundarias.
La primera evaluación permite saber dónde está parado cada uno: cuáles son las expectativas del cliente y el grado en que se las satisface. A partir de ahí, cómo se disponen los cambios en tiempo y forma para que se noten en una próxima medición.
Dentro de las empresas conviven corrientes de pensamiento que prefieren el contacto personal de los vendedores o del ejecutivo de la cuenta antes que el sondeo hecho a través de encuestadores. “Es bastante cruel la relación que se tiene con el canal de ventas, nunca nos van a decir que están satisfechos, salvo algún cliente más sincero y directo”, afirman directivos de una empresa de
electrodomésticos. Algunos, como una exitosa empresa que produce bienes masivos, apela a una combinación de fórmulas dentro de los canales para medir el grado de satisfacción, ya que “es un cliente más complejo y tenemos que conocerlo más, tener más armas que el precio”.
De todas maneras, todos coinciden en reconocer lo difícil que es “enterarse en público de cosas que ya se saben”, entrar en algo nuevo o asumir un compromiso de cambio al escuchar las respuestas:
“Escuchar, escuchar… ése es el gran mensaje”, reflexiona Ernesto Ragazzo, consultor especializado en calidad total.
CAMARA, ACCION.
Es muy raro que un cliente disconforme lo manifieste a viva voz o pida el libro de quejas. Normalmente se va a otra marca o empresa. Por eso no se considera representativo relacionar directamente las expresiones de protesta con la verdadera insatisfacción. Avala esa suposición que no son muchos los pasajeros de hoteles que llenan los cuestionarios de evaluación.
Así como nadie se entera de las mutaciones hasta que las estadísticas reflejan caída en las ventas, en Ciadea paladean el premio de que “98% de los clientes satisfechos vuelvan a comprar la marca”.
Y en este aspecto, los especialistas intercalan su bocado: ¿cómo se entera un fabricante de que le siguen comprando porque el consumidor está conforme o porque los competidores no cubren sus apetencias? La respuesta es: cuando alguno de los oferentes mejore la calidad o aparezca otro que cubra los requerimientos ocultos.
Los cultores de las mediciones afirman que el proceso es dinámico porque el grado de exigencia crece y las empresas ya perciben que, para cubrir 80% de lo que se demandaba hace dos años, debe reforzarse considerablemente la oferta. En Tía S.A. admiten que su imagen estaba muy deteriorada hasta que implementaron los cambios que interpretaron que necesitaban sus clientes.
Este proceso de atención al cliente por el momento es más marcado en las compañías multinacionales monitoreadas por parámetros que fija la casa matriz, plasmados en índices de calidad de servicio y grado de satisfacción a alcanzar, tanto en clientes externos como internos. Estos últimos no son otros que los integrantes de la empresa, que se expresan en relación con el servicio
que reciben intramuros.
Los resultados se comparan con los elaborados con las expectativas de los clientes y ahí surge la brecha que importa a los estrategas.
Por lo general, las tareas de medición son encomendadas a consultores externos para “garantizar la ecuanimidad de los resultados”, sostienen en Diners. También están los que contratan el relevamiento de campo ateniéndose a los métodos propios de diseño y análisis. El grado de satisfacción surge del chequeo de la encuesta con un cuestionario básico elaborado en la casa matriz
traducido por especialistas a la realidad vernácula.
Otros, finalmente, no acuden a servicios externos porque los consideran demasiado onerosos o para que eventuales críticas no se ventilen entre terceros. Los consultores refutan esta postura argumentando que el intermediario puede establecer la distancia necesaria entre indagador e
indagado para sincerar los juicios.
CALIDAD DIALECTICA.
La calidad total es una necesidad que se puso de moda. Su implementación, en muchos casos, es una herramienta de promoción que no penetra en el seno de las organizaciones cuya misión consiste en mostrar a las empresas en la senda moderna.
Los expertos denuncian que los programas de calidad total están sobrevendidos y ello es fiel indicador de que para algunos se trata de una moda, mientras que para otros se trata de un compromiso integral de la empresa. El consultor Rubén Rico afirma que “como necesitan calidad, la
compran”. En algunas empresas, señalan observadores críticos, “es algo que sirve más para el cameling interno que para el marketing externo”. Son aquellas que al incorporarlo demagógicamente lo desnaturalizan.
Las variantes de la sigla TQM son la excelencia operativa, el método Kaizen que acaba de traer Bunge & Born desde Japón y el servicio al cliente. También muchos cambiaron programa por proceso continuo y progresivo, y los más sustituyeron el severo error cero por la mejora continua, con objetivos más segmentados y paulatinos de calidad.
Ya no hay fenicios que corten la mano a quienes hagan productos defectuosos ni códigos como el de Hammurabi (2150 años antes de Cristo), que condenaba a muerte a un albañil que hubiera construido una casa que se derrumbara matando a su morador. Pero existen sistemas de control de calidad en la industria moderna que, por complejos, son ineficaces.
La metodología de la mejora continua propone el control de la calidad y la búsqueda de eficiencia en cada etapa de producción: empieza con los proveedores externos, sigue con los internos y llegan al distribuidor, concesionario, cliente o usuario.
El producto es el resultado de todo el proceso. En Molinos Río de la Plata se preguntan cómo se puede hacer en la Argentina para incorporar valores orientales de solidaridad, de servir a los otros, de trabajo en equipo, en una sociedad occidental acostumbrada a que “cada cual hace lo suyo”. Tras
el interrogante se plantean métodos y procedimientos en búsqueda de un fundamental cambio de valores en la cultura organizacional.
En rigor, las empresas que en el país implementan calidad total ofrecen cursos e intercambios en todas las etapas, más como una labor de concientización y difusión que como requisito sine qua non.
Las que ya llevan entre cinco y ocho años de práctica toman con pinzas las loas que se le cantan. En los dos o tres años iniciales se hace una aproximación teórica para sensibilizar a la conducción.
El cambio cultural atañe básicamente a los recursos humanos, un área crucial donde las inversiones en tecnología y equipamiento pueden optimizarse o desperdiciarse. El ciclo recién empieza y se extenderá por los próximos 15 años.
“La calidad total requiere un fuerte compromiso de la alta gerencia, que significa tiempo, dinero y evaluación de la inversión con respecto a los beneficios esperados”, advierte un experto en el tema, Emilio Bertoni.
La iniciativa proviene del vértice y cae en cascada en los distintos niveles de la organización. Kaoru Ishikawa recomienda a aquellos encargados de implementar un proceso de calidad total que procuren que “el Estado Mayor de la compañía trabaje para ellos tanto como sea posible”.
El presidente o gerente general se encuentra compelido, según el experto japonés, a generar utilidades rápidamente por temor a ser reemplazado y no puede, entonces, pensar en largo plazo.
Un ejemplo fueron los autos compactos pequeños y de bajo consumo que se empezaron a fabricar en Estados Unidos en los ´70 para competir con los nipones, cuyo margen de utilidad era cinco a diez veces menor que la de los autos grandes, lo que indujo a que fueran postergados por los fabricantes
norteamericanos. La demanda, sin embargo, eligió las ventajas en calidad y economía de combustible que se reconocía a los que venían del otro lado del Pacífico. La actitud inmediatista de los empresarios del +70 fue castigada una década después.
En su todavía incipiente incursión por estas playas, la calidad total tropieza con otros obstáculos: el corte autoritario en la gestión que prevalece en las estructuras empresarias. Cuesta en esos ámbitos democratizar las organizaciones, lo que significa horizontalizar la gestión en lugares burocratizados que funcionan como compartimientos estancos. Asimismo, es inviable un compromiso de los empleados sin incentivos económicos para la participación en círculos de calidad. “No basta con voluntarismo. Júntense después del trabajo y piensen en qué puede mejorar cada uno. Tiene que
haber un reconocimiento económico”, subrayan los responsables del banco de Boston.
Estos métodos que proponen participación y compromiso deben resolver primero la insatisfacción que campea en el personal. “Ganar el pan con el sudor de la frente”, es casi un mandamiento en el trabajo contemporáneo. La participación se plantea como imperativo y desde ese punto de vista, el
consultor Luis Karpf advierte que “si la empresa no cuenta con una estructura y una cultura organizacional que motive para trabajar, e inclusive con remuneraciones acordes, no podrá competir en el escenario actual”.
Satisfacción del cliente y calidad total son inseparables, aunque en la Argentina se habla más de la primera que de la segunda. La primera medición permite conocer las expectativas y calidad total es uno de los instrumentos para satisfacerlas. De todas maneras, se está tomando conciencia de que es
mejor empezar a dar servicio que no hacer nada y que para retener clientes hay que implementar servicios en aras de la satisfacción máxima.
Algunos bancos, por ejemplo, aplican desde hace seis años mediciones de satisfacción del cliente, no siempre relacionadas con un programa de calidad total. La competencia motivó los cambios.
En la misma dirección están comprometidas las compañías en todo el mundo, ya que aplican masivos programas de reestructuración y realineamiento interno en respuesta al lento crecimiento económico acoplado a la intensificación global de la competencia, según encuadra Larry Crosby, de CSM Worldwide.
El estudio realizado por Sygnos CSM en la Argentina vaticina un escenario cada vez más concurrido de competidores para los años venideros. Los procesos de calidad total o excelencia operativa irán imbricados a las mediciones de satisfacción que monitorean los avances de gestión.
La lealtad de los clientes y consumidores dependerá de cómo se anticipe el productor a los deseos que vayan manifestando en los hechos o en su conciencia.