Mientras Aluar invitaba al personal a aceptar una rebaja en los sueldos, Acindar aliviaba su nómina con retiros voluntarios, Alpargatas jubilaba anticipadamente, IBM independizaba técnicos, Telefónica traía ejecutivos de España, sus contratistas de obras apelaban a los obreros bolivianos e Indupa
enviaba telegramas de suspensión a Bahía Blanca y Cinco Saltos.
De uno u otro modo, bancos, siderúrgicas, papeleras, petroquímicas, textiles y todos aquellos a quienes el zapato de los costos les apretara lo suficiente para sacarlos de la carrera ya habían estado apelando a los recortes en la nómina salarial para tomar en sus manos lo que tradicionalmente se encargaban los gobiernos de practicar: la devaluación.
La nueva modalidad consiste en atar la suerte de los conductores del negocio a los resultados y cortar abajo todo lo que se pueda.
La familia Madanes recorrió todo el camino mientras esperaba la solución externa a sus padecimientos. Reconvirtió su producción de aluminio, adecuó Kicsa para vendérsela a Camea, unió Fate a la competidora Pirelli, gestionó ante las autoridades de Chubut para conseguir alivio en las cargas sociales y en las tarifas energéticas para su planta de Madryn, negoció con sus proveedores de materia prima, como Copetro, el precio del coque y recaló, por último, en los sobres de sueldo de su personal.
El socio de Andersen Consulting en Argentina, David Stilerman, ve en el caso Aluar la punta de un ovillo que se desenrollará a partir de este año e irá desembocando en el alineamiento de las remuneraciones locales con las internacionales, como ya se hizo con la moneda. En Venezuela o Brasil un empleado gana 100 a 150 dólares, en México 200, en Argentina 500. Y los gerentes de estas latitudes están 20% arriba de sus colegas norteamericanos, según la estimación de Cristina Mejías.
Fernando Pacheco, conductor de Hay Group, coincide en que se avecinan restricciones más significativas para la mano de obra, aunque reconoce que la tijera pasará por los sobres más delgados antes de llegar a los jerárquicos. En todo caso, “se empieza cambiando gerentes de US$ 4.000 por empleados de 600”, advirtió.
Precisamente son los ejecutivos quienes deciden cómo se repartirá en el futuro el desfasaje que hubo en la convertibilidad, por el cual hubo una inflación de 50% en los servicios y en la intermediación contra el 10% de los productos industriales. “Esta irracionalidad fue producto de que nadie creía que
se mantendría el tipo de cambio -opina Pacheco-, pero ahora que se anuncia la reelección del presidente por cinco años la gente comenzó a pensar: ´Cuidado, parece que va en serio´, y los empresarios abandonaron la idea de la devaluación para empezar a soñar con la baja del costo argentino, con la desregulación laboral”.
La etapa que se inicia en los negocios, según los expertos en relaciones laborales, es la del ajuste a las condiciones que impone la inserción en el comercio mundial. “Los sectores que planteen su viabilidad estarán obligados a invertir por lo menos dos veces su patrimonio, para lo cual invitarán
previamente al sindicalismo a conversar, ya que el 25% de costo de mano de obra no puede sostenerse”, dice Pacheco.
En la vuelta de la esquina acechan productos importados elaborados por mano de obra extranjera para irrumpir en escena y sumarse al equivalente a US$ 20.000 millones que ya traspuso las fronteras. La tasa de desocupación promedio en la Argentina ronda el 15% sin red de seguridad social que la contenga y, de persistir el déficit comercial, puede ir de mal en peor.
CAPACITACION Y ORGANIGRAMAS.
El nuevo almanaque de 1994 sorprende a 80% de las grandes empresas y al tercio del total sumergido en programas de reingeniería. Después de los proyectos de Mc Kinsey, Box & Hamilton, Coopers & Lybrand, Andersen o de los estrategas de marketing, desembarcaron los expertos en recursos humanos, con los libros de capacitación en una mano y los organigramas en la otra.
María de las Mercedes Acuña, de Keops, afirma que hasta el presente “cambiaron cantidad por calidad. Si tenían 70 personas de un nivel 2, ahora tienen 60 de ese nivel y 10 de 1. El recambio que se está dando podría terminar en la calle con estos 10 que quedaron al margen”.
Durante el año que finalizó no hubo serias modificaciones del salario de los ejecutivos, según las cifras que suministran Cristina Mejías y Keops: “Las compañías buscaron desesperadamente pasar de remuneraciones fijas a variables, con bases cada vez menores, ligándolas a los resultados de la
compañía a través de severos programas de evaluación de desempeño, de trabajos por objetivos, de presupuestos sectoriales internos y de analizar cada empresa como centro de costos”.
Las entradas y salidas de ejecutivos en 1993 determinaron ofertas rutilantes para pequeños círculos de profesionales provenientes de empresas privatizadas y de comercializadoras de masivos y una fuerte dispersión en las remuneraciones. Pruebas al canto. Para un mismo perfil de búsqueda
(ingeniero con formación comercial) Alcatel-Techint paga $ 2.200, Xerox 3.500, IBM 4.500 y Telecom 5.200.
La compañía telefónica lidera sueldos y reestructuraciones: ya redujo la gerencia media, conformando cuatro niveles jerárquicos: debajo del CEO hay 6 o 7 directores generales ejecutivos que son verdaderos pesos pesados”, a los que reportan 25 directores de departamento, que a su vez tienen a su cargo entre 30 y 40 jefaturas. Desaparecieron 17 posiciones intermedias altas. En las
áreas de explotación aumenta el promedio de cargos jerárquicos. En las sumas y restas no se ve que Telecom haya disminuido el costo salarial, aunque sí dejó la plantilla en la tercera parte de lo que tenía ENTel.
La consultora Gloria Cazzano confirma que las empresas están achicando sus estructuras: “Antes, un área tenía su gerente, subgerente, jefe, dos supervisores, tres encargados, para 22 empleados. La dieta dejó dos cargos: gerente y jefe, pero con mejores remuneraciones, que se constituyen en
líderes de proyectos”.
En realidad, “tanto las firmas que atienden el consumo como las privatizadas afrontaron una repentina expansión que las obligó a ocupar mercados sin prestar mayor atención a los costos internos. Contrataron a los mejores sin reparar en valores. El movimiento fue ofensivo. Ahora tienen que armar la defensa y viene el achicamiento”, indicó Stilerman.
De cumplirse el vaticinio, las estrellas de la temporada, Carlos Tramutola y Jorge Castro Volpe, por quienes Aguas Argentinas (dueña de la ex Obras Sanitarias) y Molinos pagaron fortunas, deberán poner sus barbas en remojo.
Mariana Bonadies, Rubén Chorny.
PERSPECTIVAS ´94.
*La gerencia alta obtendría una recuperación, que oscilaría en 3% aproximadamente, pero sin alcanzar el costo de vida.
*Para la gerencia media hay una buena y una mala noticia: una es que en un año recibirá entre 4 y 5 puntos por arriba del Indice, mientras que la mala es que las reestructuraciones tienden a achicarla.
*En la franja baja de supervisores y jefes podría producirse una mejora de 8 a 9% sobre el costo de vida, por cuanto los puestos han sido ocupados por gente joven que reclamará recuperar el inicial bajo aplicado.
BONO BONITO.
En casi todas las empresas, el eje de las remuneraciones está dejando de tomarse como porcentaje tradicional dentro del costo para vincularse directamente con la rentabilidad. Los consultores coinciden en destacar el aumento que registraron en el último año los premios relacionados con los
resultados de la gestión y los beneficios adicionales.
Fue la primera iniciativa privada preparatoria del terreno para la reforma previsional en ciernes, que liberará a los sueldos superiores a los $ 3.300 de las cargas sociales obligatorias que afrontan empleador y empleado.
Como aperitivo, muchas empresas empezaron a pactar con sus ejecutivos una parte móvil en las remuneraciones. Se aplica a partir de una evaluación anual, en la que pesan el aprovechamiento de la estructura, los resultados operativos, el nivel de gastos financieros y administrativos y la velocidad en las comunicaciones.
Según Hay Group, el promedio de los beneficios adicionales (auto, seguro, revisión médica, tarjeta corporativa y tickets) asciende actualmente a 14/15% en las gerencias altas, 16% en las medias y 13% en las junior o bajas. Los bonos ocupan 14,4% en la alta o general, 9% en la media y 5% en la baja.
EL DURO OFICIO DE VENDER.
Las áreas comerciales tuvieron el año pasado un comportamiento muy dinámico debido a que los cambios en las estrategias que encararon las empresas estuvieron en plena instrumentación. La encuesta de demanda de ejecutivos que realiza Bertoni & Asociados muestra que 1 de cada 10
contrataciones se concretó en el área de ventas, a la que, al mismo tiempo, Hay Group indica como la que recibió los mayores incrementos en las remuneraciones desde que se inició el Plan de Convertibilidad.
María de las Mercedes Acuña, de Keops, definió los servicios (investigación y alta tecnología) y los productos de consumo masivo (en especial alimentos) como los rubros de mayor demanda. “Tengo como clientes empresas fuertes, que marcan la tendencia en alimentos, con 7.000 empleados, y allí tiende a disminuir la relación entre la cantidad de personal y el volumen de negocios a medida que éstos aumentan. No es que se esté reduciendo el plantel, sino que lo redistribuyeron. Al empezar a exportar, por ejemplo, formaron oficinas de comercio exterior”, señala.
La franja del consumo se mueve entre ejecutivos conocidos. Los gerentes de Coca-Cola o Pepsi están muy bien pagos y para sacar a alguien de su puesto hay que ofrecer primas y condiciones excepcionales. allí brilla el fuego olímpico del éxito, donde se sube y se baja con facilidad, en ciclos que a veces no llegan a los seis meses. Por eso, existe el vedettismo.
Cristina Mejías afirma que en el ´94 reverdecerán las oportunidades para los talentos gerenciales.
En Harteneck & López, en cambio, se cree que habrá 30 mil vacantes para ventas en las administradoras de fondos de pensión y aseguradoras a partir de marzo, y que los agentes estatales expulsados por la racionalización administrativa y las privatizaciones encontrarán ahí su gran oportunidad.