A comienzos de la década del ´30, la familia Steuer administraba pacíficamente su inmenso salón de ventas de camiones Skoda en el centro mismo de Praga. Pero los tiempos estaban cambiando rápidamente, y pronto -debido al febril crecimiento de la actividad comercial en la zona- comenzaron a cuestionarse la conveniencia de mantenerse limitados a ese rubro en una ubicación tan privilegiada. Se asociaron, entonces, con la familia Deutsch y, conscientes de que ambas exhibían una aquilatada experiencia en la rama industrial pero escasa o nula en el metier que planeaban acometer, resolvieron contratar el know how de una consultora que en ese momento estaba trasladando a Europa la estructura de los five and dimes que hacían furor en Estados Unidos. Una vez montado el comercio se entusiasmaron rápidamente con el negocio, especialmente con el mecanismo de vender al contado y pagar a plazos. Era, realmente, una operación próspera y comenzaron a crecer. El estallido de la Segunda Guerra los encontró instalados también en Hungría y Rumania, con un total de once sucursales.
La guerra empujó a ambos grupos familiares hacia tierras americanas; recalaron en Colombia en 1940 y, seis años más tarde, se establecieron en Buenos Aires. En agosto del ´47 inauguraban su primer local en esta ciudad, en el 140 de la calle Suipacha. A la hora del bautismo, la intención del clan había sido clara en el sentido de mantener el nombre original en su propio idioma. Pero razones de pudor obligaron a la castellanización: tía, en checo, se decía teta.
Al año siguiente ya contaban con una sucursal en Córdoba y otra en Rosario.
El modelo con el que esta tía checa llegaba a la Argentina era revolucionario para la época: en un único local se comercializaba una amplia variedad de rubros, se introdujo la autoselección, eliminando la tradicional venta asistida, y se estableció la oferta a precio fijo, que eliminaba la antigua práctica del regateo. El reconocimiento del público y veinte años de estabilidad alimentaron su desarrollo, y la llevaron a todo el país.
En los ´70 y ´80 el sector minorista en la Argentina dio un vuelco notorio: la negociación con los proveedores cobró más importancia que la venta al cliente, quien pasó a ser una consecuencia y no el origen de la actividad. Era la época en que las vedettes de cualquier organización comercial eran los gerentes financieros, los principales encargados de generar la ganancias de las compañías desde el local invisible.
Pensando en el 2000.
Pero, un par de años después del restablecimiento de la democracia, los directivos de Casa Tía tuvieron la certeza de que también llegaría la estabilidad económica, con la cual podrían abandonar el papel de traficantes de mercaderías que había impuesto la anterior etapa, para volver a su tradición de comerciantes. Era la hora de prepararse para competir.
A esa altura, además, se había fortalecido la presencia de las grandes cadenas de supermercados y, lo que resultaba clave, la compañía vendía mucho pero cosechaba resultados negativos. “Se perdía dinero”, recuerda Francisco de Narváez, actual gerente general de la empresa y nieto de don Carlos Steuer. “Y cuando eso sucede, si uno encuentra la explicación se tranquiliza porque sabe qué hacer.
Si no la halla, todo se hace muy difícil, y ése era precisamente nuestro caso. Se trataba de una señal muy clara de que nos habíamos olvidado de cuál era nuestro negocio, porque no sabíamos cómo corregir la situación. Comenzamos, pues, un proceso de marchas y contramarchas, descubriendo fortalezas y debilidades, hasta que nos convencimos de que ese modelo estaba terminado; nuestra conclusión fue: “Con esto no llegamos al 2.000″”.
Así las cosas, sólo quedaba tomar decisiones drásticas, que fueron básicamente dos: convertirse en una compañía profesionalmente conducida, y orientada desde las necesidades y expectativas del cliente. Esa fue la propuesta de los dueños a la estructura de management. Durante un buen tiempo se intentó promover las ideas de cambio en un ámbito que seguía marcado por la impronta anterior; conscientemente o no, la respuesta pasaba por algo así como: “Si durante 30 años fuimos exitosos, por qué vamos a cambiar?”.
La transformación finalmente tuvo que incluir una vasta y profunda renovación: en menos de un año, sobre 32 posiciones ejecutivas cambiaron 30 de sus ocupantes. En un tiempo muy corto fueron despedidas 200 personas con un promedio de antigüedad de 25 años, lo que en cierto modo equivalía a desprenderse de 5.000 años de experiencia en un santiamén. “Esos son los desafíos que en un momento determinado hay que afrontar. Vistas hacia atrás, estas cosas suenan muy inteligentes y claras, pero era una verdadera apuesta”, reflexiona De Narváez.
En el nivel gerencial, sobre conocimientos, capacidad y actitud, se privilegiaron las dos últimas cualidades por encima de la experiencia, partiendo de la premisa de que lo que se iba a hacer era absolutamente nuevo para todos. La juventud se transformó en el condimento esencial. Hoy, es posible encontrar en cualquiera de los locales de la empresa a un joven de 21 o 22 años al frente de 150 personas, facturando $ 25 millones al año. De hecho, el promedio de edad del personal es de 28 años, y el de antigüedad en la firma apenas se acerca a cuatro.
Bomberos vs. incendios.
“El avance tecnológico y la estructuración de un sistema abierto y eficaz son fundamentales, pero el que le pone la música a todo eso es el recurso humano”, sostiene Sandra Barragat, gerente del área.
Con esa convicción, la capacitación fue y sigue siendo una de las prioridades de la compañía.
“Apuntamos a construir una nueva cultura; antes, el mejor empleado era el mejor bombero, pero la existencia misma de los incendios señalaba la ausencia de buenos planificadores. También hubo que trabajar mucho sobre la relación con el público; era terrible escuchar cosas como: “Si no fuera por los clientes estaríamos tan tranquilos”. Había que internalizar que el consumidor es fundamental para la empresa, y por lo tanto para el personal”, agrega Barragat.
“Cuando se monta una organización que acepta permanentemente el desafío, al grupo humano hay que darle un horizonte de crecimiento permanente”, señala De Narváez; “acá todos saben que pueden crecer en serio, el que entra como repositor tiene que pretender ser el jefe de la sucursal, y pronto el gerente, y así sucesivamente; esto lo permite el desarrollo de la compañía. No queremos que nuestros colaboradores tomen su trabajo como un trueque de tantas horas por un salario; el proceso de profesionalización es global, y será absoluto cuando yo me retire de la dirección general que ocupo por ser miembro de la familia. Entonces será totalmente posible que alguien que ingresa como repositor sepa que puede llegar al primer asiento por capacidad y no por mandato. Una empresa como la nuestra, que alberga las expectativas de casi cinco mil personas, no puede ser el coto privado de nadie.”
Rosie y Rosita van de compras.
El proceso de transformación, según explican los directores del área comercial y de operaciones, Guillermo Bustos y Marcelo Landa, avanzó también sobre el perfil general que se plasmó finalmente en dos estrategias diferenciadas. Tía Express, una suerte de gran drugstore, para los mercados más sofisticados (Capital, Gran Buenos Aires, Rosario), y una Tía algo más clásica en el resto del país.
El modelo Express pretende ocupar una posición barrial y, frente a la competencia con los supermercados, resolver el abastecimiento cotidiano de una variada gama de productos -un par de medias, un desodorante, un regalito, un litro de leche- que el negocio de barrio no satisface con las pautas de proximidad, velocidad y modernidad. “Esa necesidad está ahí”, dice De Narváez, “pero no va a estar toda la vida, por eso nos queremos mover muy rápidamente. En los próximos tres años la estrategia de Tía Express va a estallar en Capital y Gran Buenos Aires; queremos lograr que alguien
diga: “Me mudo a tal lado porque cerca hay un Tía Express”.
Las Tías del interior, aunque también en vías de renovación, están más vinculadas al esquema tradicional de competencia con todos los negocios de la plaza, grandes superficies que albergan desde alimentos hasta electrodomésticos, en condiciones de satisfacer las compras periódicas programadas.
Para elaborar estas estrategias, los integrantes del Comitía (el comité de dirección de la empresa) estudiaron a fondo el perfil de dos tipos de clientes, a quienes inclusive bautizaron. Rosie es una mujer de entre 25 y 40 años, con nivel secundario o aun terciario, que administra un presupuesto ajustado, es consciente de las marcas, está bien informada y su tiempo es escaso. Aunque tiene la posibilidad de ir a un hipermercado durante el fin de semana y hacer tal vez las compras para una quincena, quiere resolver bien y rápidamente la cuestión cotidiana.
Rosita tiene entre 25 y 50 años, dispone de más tiempo, no es tan consciente de las marcas, le gusta ir al centro y que la vean comprando -lo que constituye un programa más placentero que estresante- y aprecia encontrar todo en un solo lugar.
Identificadas que fueron una y otra, resultó más sencillo determinar desde la ubicación de los locales hasta el surtido de productos. En este último punto, el staff gerencial todavía recuerda anécdotas jocosas y a la vez claramente indicadoras de lo que representaba el cambio para algunos sobrevivientes de la otra etapa. Como la que cuenta la gerente de comunicaciones Alicia Fernández Cortés sobre aquel jefe que, puesto a caracterizar el stock de ropa interior, distinguía entre la de todos los días y la de ir al médico.
Apenas inaugurada su sucursal en Bariloche y próximos a hacerlo con la número 48 -una Express en Constitución-, la empresa se propone crecer a un ritmo de diez locales por año. Con niveles de ingresos y ganancias en notable aumento, la apuesta se sostiene en tres planes maestros: el de comunicación, que incluye una red satelital y otra punto a punto, el plan general de sistemas, que busca la máxima explotación de la información y la automatización, y el de distribución, destinado a convertir a la compañía en la más eficiente de Latinoamérica en un plazo de dos años.
Esos planes, según señala el director de administración y finanzas Ernesto Nishihama, se articulan para acompañar las dos estrategias centrales de la empresa y hacen hincapié en la satisfacción del consumidor, cuyas tendencias pretenden analizar al máximo. A través de tecnología de cuarta generación, desmenuzan la composición del mix de cada ticket para saber qué compra ese cliente y, en breve, averiguar cada cuánto tiempo vuelve al local.
Tranquilos por la buena rentabilidad que garantiza la composición del mix, no temen a una escapada inflacionaria. Sí a lo que consideran una letal ecuación: devaluación más recesión.
Los intereses de Tía se han abierto, además, hacia otras parcelas vecinas. Así, comparte a medias con un grupo chileno la experiencia de Econo, un supermercado ubicado en Lanús donde desde marzo pasado se puede comprar por unidades o al mayoreo, y también la de Makro, el primer hiper mayorista. Fronteras afuera, Uruguay, Perú y Ecuador han sido escenarios de emprendimientos similares.
“Somos muy cuidadosos para usar la palabra éxito”, afirma De Narváez; “quizá dentro de cinco o seis años nos animemos a hacerlo. Lo que sí tenemos claro es que la imagen corporativa ha cambiado; tiempo atrás cualquiera podía caracterizar a Tía como antigua, con productos de baja calidad, mal servicio, pero buenos precios. Si hasta ocurría que alguien compraba algo, pero cuando salía tiraba la bolsita porque era un quemo; resultaba muy difícil ver a una chica joven, de clase media, bien vestida, caminando por el pasillo de uno de nuestros locales, salvo que fuera la encuestadora. Hoy, Rosie ya está empezando a entrar muy a menudo. Y a comprar.”
Verónica Rímuli.
Las cifras son elocuentes: 47 bocas de expendio en todas las provincias del país, una facturación anual de $ 500 millones, casi 5.000 empleados. Pero más notable aún es el proceso que llevó a estos resultados y a un cambio revolucionario en una empresa familiar que hunde sus raíces en un pasado lejano.