Esta década está asistiendo a cambios fundamentales en la forma en que la gente piensa, y la percepción que tiene de las empresas estadounidenses. Como los resultados no son demasiado alentadores para el mundo de los negocios, muchas firmas han tomado impulso para auspiciar o fomentar iniciativas que reviertan esa tendencia.
Según una reciente encuesta Gallup, solamente 43% (frente a 60% en 1970) de la población cree que la alta gerencia tiene más sensibilidad cívica que la mayoría de la gente. Por otra parte, 57% del público cree que la gran empresa ha contribuido a empeorar la polución del agua y del aire.
Una publicación estadounidense de escasa circulación pero de gran influencia en el mundo empresarial, Business Ethics, ha condensado de este modo las diez tendencias más relevantes que se observan en el comportamiento de las empresas.
1 La búsqueda de felicidad.
Veinticinco años después de que los jóvenes del baby boom (la generación que vino inmediatamente después de finalizada la Segunda Guerra) sintieron la necesidad de apartarse de la sociedad de los ´60, una parte importante de ellos ha decidido dejar atrás la rebeldía. Con una buena educación, esta gente talentosa está utilizando los recursos que ganó con esfuerzo para escalar posiciones en la carrera empresarial hacia una existencia más satisfactoria.
El dinero sigue siendo importante, por supuesto, pero ahora es el tiempo (especialmente el que se dedica a la vida familiar) y la libertad lo que domina en el nuevo estilo de vida. Veinticinco millones de estadounidenses trabajan desde su casa, medio tiempo o tiempo completo, según una reciente investigación, y la actividad empresarial de este grupo que persigue buena calidad de vida es muy intensa.
Para evitar perder este valioso talento, las empresas ofrecen horarios más flexibles, oportunidades de establecer contacto mediante las modernas telecomunicaciones, y otros recursos para que los empleados recarguen sus baterías cuando bajan las reservas de energía.
2 La empresa se pinta de verde.
Después de la catástrofe de Bhopal en la India, del derrame de petróleo del tanquero Exxon-Valdez y de la cumbre ecológica de Río de Janeiro, las empresas se han vuelto más sensibles al medio ambiente. Mucha de esta sensibilidad es poco más que un acto de relaciones públicas, pero hay razones para aplaudirlas. La Iniciativa del Cuidado Responsable, lanzada por la Asociación de Fabricantes Químicos -un programa ambiental respaldado por los 185 miembros- es prometedora, como también lo es la Promesa de Monsanto de reducir 90% de las emisiones de gases tóxicos. Las circunstancias forzaron a las compañías a repensar sus prioridades.
Algunas empresas optaron por crear un nuevo cargo: vicepresidente del ambiente, para ayudar a mantener los temas ecológicos en la agenda de la empresa.
3 El bien común.
La gente puede establecer diferencias revelando su interés por hacer y promover el bien común. Esta noción es enarbolada con entusiasmo creciente por ejecutivos, empresarios, gerentes y trabajadores, quienes están donando su tiempo y sus habilidades para ayudar a personas carenciadas. El voluntariado está atravesando por una excelente etapa.
Los individuos quieren destacarse haciendo algo diferente. Las compañías alientan este proceso a través de consejeros, iniciativas educacionales y otras conexiones comunitarias que no solamente cosechan la buena voluntad de los empleados y del público, sino que ayudan a construir una sociedad más sana dentro de la cual hacer negocios.
4 Adiós a las armas.
La Guerra Fría terminó, y el desmembramiento de la Unión Soviética y de los países del Pacto de Varsovia está cambiando la manera en que la industria de defensa hace negocios.
No habrá de inmediato una conversión industrial masiva hacia la diversificación, pero hay indicios de que los contratistas de defensa están tratando de abandonar sus divisiones menos rentables. La industria de defensa no va a desaparecer, pero debe cambiar drásticamente.
5 Vender la buena causa.
Vender enarbolando una causa ya se ha convertido en lo normal. Burguer King está poniendo hamburguesas en bolsas marrones hechas con papel reciclado. Avis vende servicio de alquiler de autos diciéndonos que es mejor hacer negocios con un propietario (la compañía es propiedad de los empleados). Ashland Oil publicita por televisión sus programas de becas. McDonald´s hace saber que no le importa contratar trabajadores aunque sean minusválidos mentales.
Un ejemplo de mercadeo sincero relacionado con una causa es el de Body Shop, una firma británica de cosméticos cuyas prácticas de responsabilidad social (envases ambientalmente sanos, ingredientes naturales, y nunca se usan animales para las pruebas) han transformado la naturaleza y la comercialización de la industria cosmética.
6 Un asunto de familia.
Muchas compañías han adoptado prácticas que favorecen a las familias, como flexibilidad en el horario, provisión de centros in situ para el cuidado de los niños, arreglos para el cuidado de los ancianos, licencia por paternidad, y la posibilidad de trabajar a distancia gracias a las telecomunicaciones. Kodak y Bausch & Lomb abrieron colonias de vacaciones para los hijos de los empleados.
7 La empresa como guardián del consumidor.
El gobierno está actuando con rapidez para llenar el vacío regulatorio dejado por una década de capitalismo sin riendas. La Ley del Aire Limpio, la Ley de Discapacitados, la Ley 1990 que reglamente las etiquetas nutricionales y la Ley de Educación, nuevas reglas para la publicidad televisada para niños, y el precedente establecido por numerosos casos de juicios sobre responsabilidad por el producto que se vende, dicen a las claras que la desregulación es algo del pasado.
Las empresas responden creando códigos de conducta visibles y, sobre todo, responsables.
8 Espíritu cooperativo en el lugar de trabajo.
La tendencia hacia un gerenciamiento con mentalidad amplia ha llegado para quedarse. Las empresas están descubriendo que es más económico (por no decir más agradable) mantener contentos a los trabajadores que contratar y adiestrar reemplazantes. También están descubriendo que para tener verdadero éxito con los programas de calidad, patrones y empleados necesitan cooperar más estrechamente que antes para lograr el objetivo común: la satisfacción del cliente. Son cada vez más las compañías donde la gerencia participativa está eliminando el sistema de jerarquías, y muchas están expandiendo las oportunidades para la participación de los trabajadores en la propiedad de la empresa y en su administración.
9 Usted puede confiar en nosotros.
El público quiere saber qué hay en un producto, cómo son las pruebas a las que se lo somete, quién lo produce, y bajo qué condiciones de trabajo. Quiere saber dónde irá el envase una vez que se lo descarte. Si el escándalo ocurrido con el sector financiero dedicado al ahorro y préstamo para vivienda ha enseñado algo a los estadounidenses, es que la confianza es algo que ya no se da por seguro.
Muchas compañías están introduciendo garantías de servicio para espejo de las garantías de productos, muy comunes desde hace tanto tiempo. En el sector de servicios financieros, los bancos comienzan a ocuparse de la gente de su barrio y algunos hablan de “volver a lo básico”.
10 Humanizar la máquina.
Los boletines computarizados están ayudando a democratizar las grandes empresas al permitir que cualquier empleado envíe un mensaje al presidente ejecutivo.
La tecnología aumenta la libertad de los trabajadores, permitiéndoles hacer la tarea desde otros lugares y comunicarse con la sede usando las diversas posibilidades de las telecomunicaciones; también los ha hecho más eficientes. Las empresas más innovadoras están montadas en la cresta de la ola de estos avances, concentrándose en humanizar el lugar de trabajo y el mercado.
– La empresa familiar, un universo inexplorado y un baluarte de las economías desarrolladas –
UN DOBLE MUNDO DE PROBLEMAS.
Aunque en Europa abundan las universidades con especialización en pequeña y mediana empresa (Pyme), solamente dos instituciones se ocupan de las empresas familiares; una está en Barcelona y la otra en Suiza. En Lausanne funciona el International Institute for Management Development (IMD), donde la cátedra “Empresas Familiares” está a cargo del profesor Alden Hank.
Aunque reconoce que su materia tiene muchos temas en común con las Pymes Hank explica que el campo de las empresas familiares tiene literatura propia y que no siempre está dirigido solamente a la pequeña empresa. Del listado de las 500 empresas que anualmente aparecen en la revista Fortune, dice, la tercera parte son compañías controladas por familias; además constituyen entre 75% y 99% de todas las compañías de la Comunidad Económica Europea y 65% del PBI y el empleo de Europa.
El curso procura atraer a los miembros de por lo menos dos generaciones de una familia. “Hemos tenido hasta cinco miembros de una misma familia”, dice Hank. “Nos encanta tener a los cónyuges y a los hijos. A menudo utilizan la clase para pasarse mensajes que no podrían expresar en otra parte.”
Hank se concentra en los problemas de sucesión, de conducción, remuneración y de la repercusión de la familia en la cultura de la empresa. El problema de la conducción, o gobierno, es el que por lo general provoca los debates más acalorados, especialmente cuando se discute el tema de los directores que no pertenecen a la familia.
La cátedra se ocupa también de analizar, por ejemplo, cuál es el momento adecuado para pasar la empresa a la nueva generación; qué hacer con los miembros de la familia que no satisfacen las expectativas; cómo se hace para vender la parte cuando alguien desea retirarse.
Para poder inscribirse, es preciso tener cargo de director o de gerente y además ser miembro de la familia que posee el control de la compañía, pero también, siempre que vengan acompañados, se aceptan a los altos directivos no familiares. Hasta ahora, además de los principales mercados, que son Suiza, Gran Bretaña y los países escandinavos, el curso ha tenido alumnos de Chile, Australia, Singapur, Filipinas y Egipto.
UN CLUB PARA EMRPESAS CON 200 AñOS DE HISTORIA.
En Francia existe una asociación internacional de empresas familiares llamada Les Henokians en honor al patriarca Enoch, que según la Biblia vivió hasta la edad de 365 años. Según Les Henokians, tres de sus empresas miembros datan de los siglos 14 y 15 y otra, japonesa, del año 718 de nuestra era.
Les Henokians, fundada hace 11 años por descendientes de los fundadores de la destilería de licores Marie Brizard y Roger Internacional, tienen ocho miembros de Francia, once de Italia, dos de España, dos de Japón, uno de Noruega y uno de Alemania. La organización se reúne todos los años para tratar temas que afectan a la empresa familiar.
La principal característica que comparten todos los miembros es el fuerte sentimiento de arraigo e historia familiar. Por lo general, esto conduce a que sólo contraten a gente de afuera en casos de absoluta necesidad, y que excluyan a miembros de la familia sólo cuando su incompetencia pone en peligro el buen funcionamiento de la empresa; pero el control queda siempre dentro de la dinastía de los fundadores.
Otra característica común entre los miembros de la asociación es el predominio de los sectores tradicionales de la producción, como vinos, licores y textiles. Los joyeros, vidrieros e imprenteros también están representados en el selecto club.
Sin embargo, por más tradicional que sea el sector en cuestión, las compañías han perdurado siempre gracias a su capacidad para adaptarse al cambio tecnológico y de mercado.
El miembro más antiguo de la asociación es el Hotel Hoshi, de Japón, que en sus orígenes fue una posada construida por un sacerdote budista junto a un manantial en el año 718. El hotel actual -según cuenta la tradición- está regenteado por la generación número cuarenta y seis de la familia fundadora.
Una organización similar a Les Henokians es el Tercentenarians Club, un grupo de empresas británicas que tienen 300 años de antigYedad. Una recopilación realizada por Dun & Bradstreet de un registro donde figuran las 50.000 empresas más grandes de Gran Bretaña, reveló que hay 258 compañías -muchas de ellas todavía familiares- que tienen más de 200 años.
– Habla un experto en la nueva especialidad: gestión de imagen corporativa y estrategia de comunicación de las empresas –
LA CUESTION DE LA IDENTIDAD.
Publicistas, diseñadores gráficos, arquitectos, expertos en relaciones públicas y decoradores de interior han sido, desde que se recuerde, los proveedores de los ingredientes necesarios para crear algo tan intangible como la imagen de una empresa.
Pero, a medida que la cuestión de la identidad fue adquiriendo una relevancia creciente en los mercados internacionales, surgió también la necesidad de diseñar estrategias que hicieran coherentes y armónicos los mensajes que cada empresa emite hacia afuera y hacia adentro.
Esta es, precisamente, la especialidad de Norberto Chaves, quien a principios de mayo estuvo en Buenos Aires para dictar charlas sobre identidad y comunicación corporativa auspiciadas por la Fundación Crédito Argentino y la Asociación de Marketing Bancario Argentino (AMBA).
Este arquitecto y semiólogo argentino, radicado en Barcelona desde 1977, asesora a algunos de los principales grupos empresarios españoles a través de la firma I+C, que cuenta también entre sus clientes al Banco de Crédito Argentino, YPF y Supermercados Disco.
En un diálogo con MERCADO, Chaves abordó los aspectos más significativos de este tema, que parece configurar una nueva frontera en la gestión empresarial.
– Hasta no hace mucho, el tema de la comunicación empresarial parecía reducirse a una parcela del amplio territorio del marketing y la publicidad.
– Aunque está vinculada con el marketing, que es donde nace, la comunicación empresarial no está ya bajo su hegemonía, sino que se extiende horizontalmente a lo largo de toda la organización.
Hacia adentro, en esta época en que los recursos humanos están en primer plano, cohesionar los colectivos internos tiene importancia estratégica.
– La impresión generalizada sigue siendo, sin embargo, que nada define tanto la imagen de una empresa como sus mensajes publicitarios.
– La inversión publicitaria es, efectivamente, la más cara y permanente (no es como comprarse una moquette, que también es un elemento de comunicación). Y la publicidad es, sin duda, un canal vital.
La cuestión es que los mensajes tienen que mostrar un rostro coherente con la identidad de la empresa. Desde las estrategias de identidad se les pide a los publicistas un servicio más calificado, más específico, que asegure una armonía transversal.
Lo importante es que el público reciba una imagen coherente. Hay que evitar, por ejemplo, que una publicidad agresiva haga parecer que las acciones sociales de una empresa son apenas una pantalla, una tapadera. En estos tiempos, para ser más creíble, la publicidad debería concebirse más como un servicio de comunicación e información, en el que, por cierto, no puede estar ausente el elemento de la persuasión.
– ¿El ocaso de la cultura empresarial de los años ´80 está modificando el diseño de una estrategia de identidad corporativa?
– Se generan procesos de reconducción de estrategias hacia una mayor compatibilidad con temas de interés social. Las crisis en Europa nos llevan a planteos cada vez más eficientistas, más sobrios. “La pobreza aumenta, ¿qué prioridades tenemos?”, ésa es la pregunta del momento.
– Lo que se impone, entonces, es invertir mucho para lograr una imagen austera.
– Las inversiones en identidad corporativa tienden a ser cada vez más racionales, se está volviendo racional el uso de los medios. La gente más lúcida, las organizaciones más avanzadas, saben que la manera de hacer economía es invertir un poco más a la hora de planificar para que la inversión total sea más rentable. La planificación no garantiza el éxito per se, pero garantiza la posibilidad de corrección. Si uno tiene un plan es posible enderezar el rumbo; la acción espontánea, sin plan, es imposible de corregir.
– Usted asesora a empresas en España, en un entorno tan competitivo y sofisticado como la Comunidad Europea, y también en Argentina y México. ¿Cuáles son las diferencias más notables, en términos de búsqueda de una identidad corporativa?
– Encuentro más coincidencias de lo que podría esperarse. En el fondo, el discurso es el mismo en España, en la Argentina y en México: el pasaje de una economía controlada a una desregulada produce una sintomatología muy parecida. El caso es, desde luego, distinto en países con rasgos culturales muy específicos, como los del este europeo.
Entre España, México y Argentina hay, además, otro rasgo común: el entorno latino no es muy dado a la planificación. Prevalecen el inmediatismo, la acción intuitiva, no pensar en el largo plazo, el porvidencialismo, esto es algo diferente de lo que ocurre con los sajones.
– La actividad de muchas grandes empresas internacionales parece limitarse a cultivar la identidad de una marca, un producto o un servicio. ¿Esto es el preanuncio de una nueva cultura en la que la imagen prevalecerá absolutamente sobre el contenido?
– Yo creo que no, porque paralelamente hay una demanda creciente de calidad. En este momento se advierten dos grandes líneas: una tendencia abstraccionista que nos da un poco de vértigo, y, al mismo tiempo, como el ying y el yang, cada vez más se nota la preocupación por la pérdida de mercados debido a la falta de calidad. Este es, de algún modo, un factor compensatorio. Todo es imagen, sí, ma non troppo. Si un jean de marca famosa se descose al poco tiempo de estrenarlo, la gente se enoja. Hay una cosa importante de las sociedades de masas: la gente es desleal, tiene poca inercia, el consumo calificado supone una lealtad a la marca, pero la masa es díscola, es capaz de
hundir a una marca en una temporada. Hay dos estrategias convergentes: la estrategia de la imagen y la de la calidad. Son aparentemente opuestas, porque la imagen sería pura fantasía, ilusión óptica, y la calidad es algo mensurable. Pero no hay imagen que sobreviva a algo que entra en crisis por el lado de la calidad.
– Las demandas del mercado global plantean otra contradicción: se requiere mostrar al mundo una imagen que apele a valores universales, pero, en muchos casos, lo puramente local, o lo exótico, ejerce un enorme atractivo. ¿Cómo se resuelve esto?
– Esa es una pregunta que inevitablemente surge en todas partes. En México, por ejemplo, están desesperados porque el ingreso al tratado de libre comercio con Estados Unidos los obliga a plantearse la cuestión de manejar una identidad como la mexicana, que es muy fuerte. Hay un hecho concreto: tanto una empresa pequeña como un país en desarrollo deben homologar su imagen en el mundo, deben ser un miembro más de la grey internacional de la calidad, deben cumplir con estándares internacionales, no sólo materiales, sino de imagen. En suma, deben estar a la page.
-¿Esto no conduce a adoptar una imagen neutra?
– No, en absoluto. El individuo debe identificarse primero con su especie y luego diferenciarse del grupo. Los países y las empresas tienen que hacer lo mismo, deben demostrar que están homologados internacionalmente pero que además pueden agregar un plus, que es lo que la gente va a buscar como elemento diferencial. Esto lo entendieron las grandes cadenas de hoteles internacionales. Hay una película famosa de Jacques Tati, donde se ironizaba sobre el hecho de que todos los grandes hoteles son iguales. Ahora, la idea es que el Sheraton de Buenos Aires debe hacer sentir al cliente que está en la Argentina. Tiene que cumplir con todas las normas -muy estrictas, por cierto- de la cadena, pero buscar la diferenciación.
Por otra parte, la idiosincrasia nacional se refuerza con el éxito internacional. Internacionalizarnos no es algo que lesione nuestra identidad. Al contrario, los éxitos en el exterior refuerzan una imagen de capacidad y calidad nacionales. No hay que pensar que la identidad está representada a través del simbolismo folklórico.