Para que el personal participe con entusiasmo en la constante búsqueda de superación de la calidad es preciso primero crear una atmósfera de trabajo donde desaparezca la tradicional rivalidad “dueño/empleados”. Rick Maurer, especialista en el tema de la cooperación en el ámbito laboral, explica en un libro de reciente publicación, Caught in the Middle (Productivity Press, $29,95) que mientras los directores piden mayor participación de los empleados, no explican a sus gerentes de qué manera se logra eso.
Los gerentes están, entonces, en un fuego cruzado. De arriba les piden que mejoren la calidad; por debajo, los empleados son indiferentes a menos que se les explique claramente por qué y para qué deben cambiar de forma de trabajar.
Suele haber razones diversas por las que muchos gerentes son hostiles o indiferentes a la idea de dar al personal mayor control sobre su trabajo. A veces tienen miedo de correr riesgos. Tanto, que optan siempre por la decisión menos imaginativa y menos comprometedora. Otras veces puede ocurrir que ya han visto cómo la organización castiga al osado y lo sanciona por tomar la iniciativa en emergencias. También hay quienes no confían en nadie para ninguna decisión, ni siquiera la más insignificante.
Muchos de los sistemas para evaluar la actuación del personal boicotean el mismo espíritu de camaradería que la dirección busca instalar. Y esto ocurre por la sencilla razón de que, al identificar logros individuales y fracasos individuales, señalan héroes y chivos emisarios. No hacen una evaluación completa de la efectividad del grupo, de cómo el grupo se relaciona con clientes y proveedores, y no especifican cuál debería ser el rol del jefe en el mejoramiento de la actuación. Por lo tanto, a fuerza de injusticias y omisiones, dejan mucha gente resentida.
Por todo eso, muchos empleados sospechan que los diversos sistemas de participación del personal no son más que otro ardid de “la patronal” para aumentar y mejorar la producción y obtener ventajas sin reconocer responsabilidades adicionales.
El tradicional conflicto patrón/ empleado está tan enraizado en algunas sociedades que muchas organizaciones no hacen siquiera el esfuerzo de crear un espíritu de equipo entre su personal. Lo cierto, reconoce Maurer, es que la manera tradicional de hacer negocios destruyó la confianza y estropeó las oportunidades de trabajar juntos.
EL ESTILO JAPONES.
Las empresas japonesas instalan su sistema de sugerencias en tres etapas. La primera es la fase de la búsqueda colectiva de ideas, en la que se alienta a los empleados a generar tantas ideas como se les ocurran. En esta fase la gerencia pone en circulación los jugos creativos de la gente y alienta la participación al no restringir ni criticar las ideas que los trabajadores tiran sobre la mesa. En la segunda etapa, la gente analiza problemas, crea propuestas prácticas y trae algunas de las recomendaciones de la primera etapa al mundo de la realidad.
Esta etapa pone más poder en las manos de quienes están en mayor contacto con los problemas. La etapa tres se concentra en el impacto económico de las sugerencias que sobrevivieron a la etapa dos.
Cuánto costará implementarlas, cuánto se ahorrará, cuáles son las consecuencias a largo plazo, etc.
Pueden pasar varios años hasta que las sugerencias lleguen a la tercera etapa, pero los japoneses se caracterizan por su paciencia y su visión de largo plazo.
Resulta de utilidad recordar algunas características básicas de la naturaleza humana. Las personas necesitan dar a sus vidas algún significado. En el ámbito laboral, la tarea que un empleado realiza debe tener un sentido, o al menos así debe ser percibida por quien la realiza. No hay nada más demoledor que la sensación de que lo que uno hace no sirve para nada. La motivación consiste, entre otras cosas, en crear un ámbito de trabajo en el que sus empleados se sientan orgullosos de ellos mismos y de lo que hacen.
LA ATMOSFERA DE TRABAJO.
Las conclusiones de Rick Maurer son examinadas por Pablo Tanzer, consultor de empresas, catedrático, especialista en recursos humanos y en administración de materiales.
Tanzer ve el problema de esta manera: “Como los empleados y los obreros no han entendido hasta ahora -por lo menos en nuestro medio- qué significa esta búsqueda de la calidad, y la dirección superior casi nunca se ha tomado el trabajo de explicarle a su gente cuáles eran los objetivos y de promover un buen ambiente de trabajo, los gerentes intermedios que se han entusiasmado con la idea han sido, justamente, tomados en medio de un fuego cruzado”.
A manera de diagnóstico de la situación local, Tanzer señala que “el clima general, por lo menos en nuestro país, está representado por gerentes indiferentes, o francamente hostiles a la idea de dar mayor participación a su personal en las decisiones de trabajo”. Planteada así la cuestión, la pregunta que surge es: ¿cómo se hace para cambiar esto? En opinión de Tanzer, “los japoneses se han tomado su tiempo para obtenerlo, y Maurer lo explica en su libro, proponiendo en primer término un sistema de sugerencias del personal, para que aparezcan ideas creativas. Luego sugiere que las ideas se analicen sin desechar ninguna de entrada y, por último, se estudien las consecuencias económicas de las propuestas”.
En función de lo dicho, la conclusión de Tanzer es concreta: “El entusiasmo del personal será tanto mayor cuantos más resultados de sus propuestas se vean concretados en el desarrollo de los productos de la empresa”.
-Difícil relevo generacional-
VEINTE Y PICO.
Formar a los jóvenes que ingresan al mercado laboral es, en este momento, un desafío. Hay que enseñarles a ser productivos y compensar las deficiencitas del sistema educacional.
La generación que nació entre 1965 y 1975 entra al mundo empresarial con formación deficiente y una escala de valores que fastidia a sus mayores. Prefieren, por lo general, comenzar desde arriba, evitar largas horas de trabajo y divertirse con lo que hacen.
En un libro titulado Twentysomething (MasterMedia Limited, $ 22,95) Lawrence J. Bradford y Claire Raines analizan en qué se diferencian los jóvenes trabajadores de hoy de la generación anterior. La tesis es clara: son diferentes, irritan y a menudo están mal preparados. Pero resultan necesarios porque son la fuerza de trabajo disponible. Por eso sus superiores tendrán que aprender a enseñarles a ser productivos.
Lee Iacocca, presidente de Chrysler, declaró que su compañía invierte US$ 11 millones enseñando a sus empleados las nociones básicas de matemática y lengua que deberían haber adquirido en la escuela. En Alemania hay programas conjuntos de gobierno, escuela y empresa para combatir las deficiencias de la educación. Además del entrenamiento general que busca subsanar deficiencias básicas, está el entrenamiento específico que muchas empresas necesitan impartir.
¿UN NUEVO ESTILO?.
Los gerentes deben aprender a motivarlos. Deberán explicar con claridad qúe esperan de ellos, qué cantidad y calidad de trabajo. Deben hacerles saber que no están solos, pero que tienen que dar el nivel exigido; si lo logran, es importante reconocerlo, y si no, se impone una conversación en la que el gerente explique qué anda mal y ofrezca una solución. Lo que a menudo ocurre es que el joven empleado está satisfecho con su trabajo e ignora que su jefe opina lo contrario.
Los gerentes de la generación anterior tienen que hacer también un esfuerzo de cambio. Deben aprender a convivir con un nuevo estilo de trabajo, con nuevos valores y a ejercer un nuevo estilo de liderazgo.
A la pregunta de cómo motivarlos, los autores responden:
* Dedicándoles tiempo, especialmente al principio.
* Trabajando junto a ellos hasta delinear responsabilidades, objetivos, nivel de rendimiento esperado.
* Haciéndoles saber siempre su opinión sobre lo que hacen.
* Instándolos a encontrar maneras de hacer más llevaderas las tareas tediosas. En una palabra, enseñándoles a ser productivos.
BUSCAR EL EQUILIBRIO.
Los problemas que plantean Bradford y Raines en Twentysomething no son, por cierto, desconocidos en la Argentina. Una conclusión obvia parece ser que se debería llegar idealmente a alguna forma de equilibrio que permita, al mismo tiempo, aprovechar el impulso innovador y la energía laboral de los más jóvenes, junto con la experiencia de los más antiguos.
Esto, tal como se explica en el libro, puede conducir a un conflicto generacional, en el que los jóvenes son, al mismo tiempo, acusados de ambiciosos, impacientes e irritables, pero se reconoce que “son necesarios”.
Para Gloria Cassano, consultora en el área de recursos humanos, “el problema de la educación no es exclusivo de nuestro país, sino que es una deficiencia que se vive en todo el mundo”. En su opinión, “a la carencia educativa se agrega cierta dosis de soberbia de los jóvenes de veintipico. ¿A qué se debe esto? Han recibido una educación impartida por padres que hoy tienen 50 años y que vivieron fuertes cambios en sus propios trabajos (por regla general, organizaciones altamente competitivas). Sus hijos, los jóvenes de hoy, desde pequeños vieron llegar, al fin del día, a un padre estresado y quejoso, que despertó en ellos el sentimiento de que, para demostrar capacidad, para triunfar, hay que luchar impulsivamente y sin medir resultados”.
Pero esta energía y combatividad de los jóvenes puede resultar sumamente útil si se la sabe encauzar positivamente. En palabras de Cassano: “Evidentemente se trata de un nuevo estilo, si aprendemos a conducirlo, a motivarlo, a pautarlo ordenándole sus objetivos, responsabilidades y límites, el resultado puede ser óptimo”. A modo de conclusión señala que, en síntesis, “a las empresas se les hace necesario invertir en desarrollar y capacitar a sus futuros gerentes, modificando errores de formación e incorporando conceptos que los instalarán en las empresas del futuro. Esta es la forma de convertir la soberbia de los veintipico en capacidad creadora de mejores negocios”.