La distribución de 80 millones de toneladas anuales de alimentos, por valor de US$ 20.000 millones, es ejecutada por 100 mil almaceneros, casi 10 mil autoservicios, 60 mil quiosqueros y 1.500 bocas de expendio de super e hipermercados.
En los dos últimos años, estos últimos duplicaron su presencia en las zonas densamente pobladas de Capital y Gran Buenos Aires, y la multiplicaron en los puntos geográficos con más capacidad de gasto, como la franja comprendida entre el río de la Plata y la línea Santa Fe-Cabildo-Panamericana.
En el interior ya habían avanzado. Según datos de IPSA, en Bahía Blanca representan 71%, en Santa Fe y Paraná, 72%, en Tucumán 61%, en Mendoza, Córdoba y Rosario 79%, mientras en Buenos Aires la participación se encuentra en 48%, incluyendo lácteos, vinos, jugos y gaseosas.
Las cadenas locales Tía, Norte, Disco y Coto, y las extranjeras Carrefour, Jumbo, Sumo y Unimarc encabezan la nómina de las que actualmente atienden en forma directa más de la tercera parte del abastecimiento total del país. Este segmento creció explosivamente en un año: absorbió la debacle del Hogar Obrero y le agregó casi 20% propio entre aperturas de locales y ampliaciones.
Los dos tercios restantes están en manos de mayoristas, que desde la misma puerta de la fábrica asumen el riesgo de comercializar, entregar y cobrar la mercadería. Unos, como Raso Hermanos o La Loma, van al cliente, mientras otros, como Makro y Amigazo, lo reciben.
Desaparecieron organizaciones dedicadas a producir y vender en los segmentos populares, como El Hogar Obrero, y cerraron muchos de los depósitos con flotas de reparto que intermediaban inflación: algunos conocidos, como Prudencia y Acceso Oeste, presentaron convocatoria.
El danés Henrik Salen, traído al país por Smith Group para estudiar el fenómeno, ubica en los últimos siete años el proceso de sustitución de canales. Desde entonces se fue concentrando en no más de 50 hiper y supermercados la mitad de las ventas de los grandes fabricantes de alimentos secos.
La regla le sienta de medida a una de las distribuidoras líderes de plaza, Agrocom. Su gerente de Marketing, Carlos Tassi, afirma que la mitad de los US$ 130 millones que facturan al año comercializando 140 mil toneladas (16 millones de cajas) la generan 58 de las 7.750 cuentas que poseen en once filiales. “Nuestros primeros 13 clientes, que canalizan el 26% de las ventas, son, en orden alfabético: Amigazo, Carrefour, Coto, Disco, Jumbo, El Más Gauchito/Sumo, La Loma, Makro, Norte, Raso Hermanos, Tía, Toledo y Vital”, enumera.
Agrocom trabaja con cinco productos líderes, como lavandina Ayudín, aceite Natura, té y yerba Taragüí y jugos Tang, más otras marcas de renombre, cobrándoles a los fabricantes un porcentaje sobre la venta que oscila entre 15 y 25%. Y si es necesario, establece acuerdos con colegas que tocan otros sectores para ampliar su poder de penetración. Así lo hizo con Disprofarma, que la complementa colocando Tang en farmacias y pequeños comercios del ramo.
Aunque los luminosos colosos que registran en las cajas 140 mil operaciones por día, como Disco o Norte, pretendan marcarles el paso a los 10 mil proveedores que se disputan un lugar preferencial en las góndolas, lejos están aún de hacer como Carrefour en España, donde su filial Pryca negocia con Nestlé partidas de productos en condiciones ventajosas y le arrebata a Berlusconi espacios en su red europea de televisión. Claro que Carrefour compra en París para todas sus filiales del continente, igual que la británica Marks & Spencer lo hace desde Londres para siete países de la región.
Carlos Paciarotti, director de Disco, avizora un futuro inmediato semejante para la Argentina, desde que “el productor y el canal de distribución pensamos en el consumidor y analizamos en conjunto negocios para él”. Sin embargo, hasta ahora esa acción mancomunada no se materializó más que para “encarar publicidad y operaciones de marketing en los puntos de venta”.
El principal proveedor de alimentos de la Argentina es Molinos. En una segunda línea la siguen Nestlé, Refinerías de Maíz, Bagley, La Serenísima y Agrocom. Las grandes escalas que opera en un marco medianamente estable limitaron los márgenes, obligándolo a aumentar volúmenes y eficiencia. Añadió “proyectos” con marcas, como las sopas chilenas Lucchetti, vinagres Alcázar, Granby y la prometedora línea Nutrasweet, para redondear un movimiento mensual de 40.000 toneladas. “Son empresas serias que fabrican en escala, controlan calidad y poseen plan de marketing para encarar negocios en común. Ellas se ocupan de la parte industrial y nosotros de la comercial”, explica el gerente de Nuevos Negocios, Jorge Basaldúa.
El director gerente general de Makro, Derk Doijer, asegura que internacionalmente priva “la especialización, donde el que fabrica fabrica, y el que distribuye distribuye”. Esta empresa mayorista de origen holandés abrió cuatro bocas de expendio en las que se proveen 300 mil minoristas en general, transformadores y profesionales liberales, con la particularidad de que los 25 mil productos que cobija son directamente acomodados en los estantes de venta una vez descargados de los camiones que envían las industrias. “Buscamos racionalizar costos en la distribución para volcar esa economía al precio”, indica.
La organización hace valer su poder de compra para convencer a las industrias de fraccionar en pocas unidades los volúmenes de entrega, a fin de que los comercios puedan surtirse sin formar stocks de pesada reposición. También les encomienda a plantas como Canale, Santa Rosa (Molinos) y Cargill, entre otras de primer nivel, tomates triturados en envases de 8 kilos, bolsas de fideos, arroz, lavandinas, detergentes, jabones en polvo, aceite comestible, hamburguesas congeladas y otros productos de calidad envasados a granel, que expende con marca propia (Aro), por ejemplo, para restaurantes, colegios y sanatorios.
La gran batalla comercial en los próximos cinco años se librará en territorio mayorista, porque la concentración prevista en torno de los supermercados abrevará de esas fuentes. La Serenísima, con sus 700 camiones todos los días en la calle repartiendo lácteos, controla un canal apetecido para competidores del sector, como Nestlé y ahora Arcor, que aspiran a incorporar en los hábitos de consumo productos del tipo “larga vida” para colocarlos, principalmente, en supermercados.
¿Absorberán parte de la producción “fresca” que reparten La Serenísima y Sancor, o éstas terminarán anexando otros renglones en su recorrido cotidiano?
Fusiones como las de farmacias en redes de drugstores, aparición de proyectos conjuntos (como el de Patagonia y Norte) para abrir pequeños autoservicios y franchising de mayoristas a la manera de la cadena española Spar, conformada hasta ahora en Córdoba y Entre Ríos por autoservicios que se abastecen de la central de compras que les da el nombre, son los primeros reacomodamientos. Y se espera que otros mayoristas “cash and curry”, como Amigazo, se transformen a la brevedad en supermercado.
Las empresas productoras se pertrechan para no quedar en inferioridad de condiciones a la hora de negociar. Las que, como Terrabusi o Bagley, arrastran pesadas infraestructuras para llegar a más de 90 mil bocas buscan denodadamente productos para anexar a su catálogo. Bagley con Quaker y Terrabusi con La Morenita. Nestlé mira a las galletiteras. Lever compró Guereño.
Henrik Salen asegura que “la ventaja competitiva en un país tan extenso como la Argentina no se va a jugar solamente en la consecución de los costos de producción más bajos, que es por cierto un requisito fundamental. Pero las empresas con más éxito en el futuro serán las capaces de optimizar los costos de distribución de sus productos”.