Los altos directivos de empresas como Dayton Hudson,
Marriott y Service Master (que proveen instalaciones de atención
sanitarias, educativas e industriales con servicios que van desde
la gestión de materiales al servicio de alimentación)
saben que no hay una estrategia única para competir en
el
sector de servicios. Lo que comparten es cierta fe
en la naturaleza humana, la creencia de que muchas personas quieren
hacer un buen trabajo. Rechazan la idea predominante de que "ya
no se puede encontrar gente que valga". Y desechan cualquier
sugerencia de que sólo puede asumirse una ética
positiva del trabajo si las personas tienen los títulos
o el color de la piel o el idioma nativo apropiados. Como consecuencia,
estas empresas se han dispuesto conscientemente a desarrollar
políticas que los hagan patronos preferidos no sólo
en sus actividades sino también en el mercado laboral.
Las prácticas de selección y contratación
son el modo más obvio en que estas empresas difieren notablemente
de sus competidoras. Véase, por ejemplo, lo que ocurre
con el reclutamiento: mientras que la mayoría de las grandes
empresas de servicios tienen que confiar en tener suerte en el
sorteo, estos patronos suelen tener solicitantes que llegan a
través de recomendaciones o porque han oído cosas
buenas acerca de trabajar para la empresa.
El proceso de selección es también
marcadamente distinto. En esencia, prefieren entrevistar a diez
candidatos para encontrar la persona adecuada para un puesto de
trabajo que contratar al primer individuo que llega… y luego
tener que cubrir el mismo puesto diez veces más.
Además, son capaces de decir, muy concretamente,
lo que significa "adecuado" en su empresa particular.
Los entrevistadores de Dayton, por ejemplo, están en favor
de los solicitantes que consideran las ventas al por menor como
una carrera laboral. Los candidatos adecuados para los puestos
de trabajo de admisión interna en Fairfield Inn (la nueva
cadena de hoteles económicos de
Marriott Corporation) no son solamente personas en
las que se puede confiar y con buenos hábitos de trabajo
y pasión por la limpieza sino también personas que
están dispuestas a ser evaluadas y retribuidas con arreglo
a su actuación.
Como estos ejemplos indican, las decisiones de contratación
en las empresas precursoras de servicios se basan en gran parte
en el modo de pensar de las personas, no en lo que son. Dichas
decisiones son posibles porque estos patronos han realizado cuidadosos
análisis para determinar las características de
los trabajadores para tener éxito en sus puestos y el grado
en que dichas
características pueden o no pueden ser impartidas
a través de la capacitación. Al contratar a empleados
de recepción, Fairfield Inn aceptará gustasamente
a un candidato que se relacione fácilmente con los clientes,
pero tendrá que aprender a utilizar un ordenador personal.
Los expertos en informática sin ningún interés
por las personas son otra cuestión completamente distinta.
Como
consecuencia, el personal de estas empresas puede
ser enormemente diverso y sin embargo ser homogéneo en
la dimensión que importa: su aptitud para proporcionar
un servicio excelente.
La capacitación y el perfeccionamiento son
otro campo en el que estos patronos están roturando nuevo
terreno en sus industrias. Cada vez, la capacitación se
considera tanto un medio para una actuación más
competitiva como un fin en sí mismo. En Service Master,
por ejemplo, los profesionales de la medicina hablan de modo habitual
con los empleados acerca de cuestiones básicas de la salud,
tales como el modo de transmitirse las enfermedades de una persona
a otra. Las charlas contribuyen a la aptitud de la empresa para
proporcionar buen servicio porque en ellas se hace hincapié
en lo esencial que es para todos ser escrupulosos en la limpieza.
Pero también aumenta el caudal de conocimientos de los
trabajadores de los hospitales así como su amor propio
y la importancia de su trabajo.
Además de formar y motivar a los empleados,
las sesiones de capacitación proporcionan normalmente el
contexto en el que los empleados se comprometen con la empresa
y sus expectativas de servicio. Nuevos asesores de ventas de Dayton
toman parte de una "celebración" de dos días
en la que el tema fundamental se titula "Es mi empresa".
Durante las sesiones, realizan
ejercicios para identificar y mejorar sus actitudes
hacia el servicio y los clientes, observan videos sobre la importancia
del lenguaje del cuerpo e intervienen en psicodramas para mejorar
su entusiasmo por la empresa. En todos los aspectos, la atención
se centra en ayudar a los colaboradores a pensar y actuar como
clientes y no en enseñar destrezas técnicas como
utilizar los registros.
Además, la capacitación concierne a
todo el mundo, no solamente a los recién llegados. En la
elaboración del presupuesto del capital de estas organizaciones
se concede tanta importancia a las personas como al dinero. Un
requisito previo para realizar el cambio del viejo modelo industrial
de servicio al nuevo, centrado en los clientes, es una inversión
intensiva para capacitar a los empleados y comunicarse con ellos.
La justificación para esta inversión procede, en
parte, por la necesidad de establecer normas de actuación
y expectativas más altas, y en parte por la necesidad de
transmitir la información y las cualidades que los trabajadores
necesitarán para cumplir dichas expectativas. Con instar
al personal de ventas a que realice un esfuerzo adicional en favor
de los clientes no se conseguiría nada, por ejemplo, a
menos que dicho personal comprenda también por qué
y cómo pueden hacerse las cosas de modo distinto. Análogamente,
los directivos cuya principal responsabilidad ya no es la de supervisar
a los empleados sino la de adiestrarlos y perfeccionarlos, necesitarán
asimismo adiestramiento y perfeccionamiento para desempeñar
con éxito sus nuevos papeles.
Irónicamente, un elemento crítico de
la reeducación de muchos directivos es un curso de servicio,
de repaso, sobre la marcha. En la actualidad, cada vez es mayor
el número de supervisores y directivos que dedican una
gran parte de su tiempo a la primera línea. Los jefes de
departamento de Dayton, e incluso algunos jefes de compras, están
50% de su tiempo en los lugares donde se realizan las ventas.
Los jefes de establecimiento de Taco Bell trabajan
normalmente fuera, en la parte anterior del local, donde pueden
comunicarse con los clientes, en lugar de ocultarse en la parte
posterior del local para vigilar la preparación de las
comidas. Una ventaja de este procedimiento es la reiterada oportunidad
que proporciona a los jefes de servir de modelo de buen servicio
a los trabajadores que están en contacto directo con los
clientes. Otro es el hecho de que proporciona a los directivos
una corriente constante de los datos más ricos posibles:
retroinformación de primera mano de los clientes sobre
la calidad de sus establecimientos. Una tercera ventaja (a menudo
de doble filo) es que proporciona, por lo menos a algunos jefes
de nivel medio, un trabajo productivo y con ello crea un lugar
para ellos en los recientes organigramas achatados de sus empresas.
En casi todos los intentos de cambio en gran escala
que hemos estudiado, uno de los mayores problemas es la resistencia
de los jefes de nivel medio. Muchas personas los llaman el estrato
de hormigón y cuentan historias interminables de cómo
obstaculizan el progreso. En este modelo de servicio, la verdad
es que muchas veces son un obstáculo. A medida que los
campos de control se ensanchan, se necesita un menor número
de jefes intermedios. Además, si se los deja donde están,
los problemas del cambio aumentan en proporción geométrica.
Sin una organización sobria, la dirección superior
no puede hacer llegar las decisiones operativas a la primera línea.
Sin recortes en
el número de directivos intermedios, no se
puede tampoco redistribuir los salarios.
En general, los jefes intermedios comprenden esto
(que es por lo que emprenden actos de sabotaje si el problema
no se resuelve: cualquier persona razonable haría lo mismo).
No obstante, subsiste la desagradable verdad: el pasar a un nuevo
modelo de servicio exige el redimensionamiento de las filas
de jefes intermedios. Esto significa ascender a algunas
personas, devolver a otras a trabajos de jefe de establecimiento,
mantener a los buenos jefes cerca de los clientes y despedir a
otros.
Lo que apoya este redimensionamiento y lo hace posible
es el desarrollo de la nueva tecnología para recuperar
y transferir la información que en otro tiempo controlaban
los jefes de nivel medio.
Cuando se dispone de buenos sistemas, la empresa
puede lograr grandes ganancias de productividad que ayuden a los
trabajadores de primera línea. Pero, como esto indica,
en el nuevo modelo la tecnología se considera casi siempre
como un recurso y un apoyo y no como una fuente de ventaja competitiva
por sí misma. Tarde o temprano, todo el mundo dispone de
los nuevos sistemas e instrumentos. Los empleados con actitudes
positivas, orientadas al cliente, son gente difícil de
copiar o adquirir.
Convertirse en una organización de servicio
de calidad es algo que produce gran conmoción: no hay modo
de soslayar este hecho. Después de iniciar el programa
"Más rendimiento" en Dayton Hudson hace tres
años, la rotación del personal de primera línea
aumentó cuando los asesores de ventas decidieron determinar
si la retribución según rendimiento y otros aspectos
del nuevo sistema les daban resultado. Los temores de una presión
sobre el rendimiento y las inseguridades en el empleo contribuyeron
considerablemente al éxito de una campaña organizada
por el sindicato en el establecimiento de Hudson en Detroit antes
incluso de que se introdujera el programa. (La dirección
de Dayton Hudson había optado por hacer el cambio gradualmente,
añadiendo tres o cuatro
establecimientos al programa cada año.) No
obstante, la dirección ha perseverado en razón de
los resultados económicos convencionales (aumento de hasta
25 % en las ventas individuales por hora, una retribución
promedio superior a 20%, costos de explotación estables
aunque cambiantes) y en
razón de los resultados que son igualmente
decisivos competitivamente, pero no tan fácilmente cuantificados:
ganancias significativas en la satisfacción del cliente.
En Dayton, como en otros precursores del sector de
los servicios, todavía se están estableciendo las
fórmulas que demostrarán las consecuencias en dinero
contante y sonante de invertir el ciclo de fracaso. Pero la base
para estos cálculos es crecer rápidamente a medida
que un número cada vez mayor de directivos empiezan a medir
y averiguar los costes inherentes a la conservación y la
pérdida de clientes y empleados. Además, están
compartiendo esa información con los empleados a través
de retribuciones vinculadas al rendimiento y de las "tarjetas
de evaluación" de los huéspedes que pasan por
los hoteles, de compradores "misteriosos" y de muestreos
aleatorios de clientes.
En la actualidad, las empresas de muchas actividades
de servicios y los mercados de trabajo han optado por invertir
el ciclo de fracaso. Las ventajas son ya evidentes en forma de
mayores beneficios y mayor retribución del personal. La
evidencia ulterior sólo se hará más patente
con el tiempo, a
medida que se ensanche la diferencia entre estos
patronos preferidos y sus más tradicionales competidores.
Durante años, los clientes no han tenido más alternativa
que aceptar la actuación deficiente y la calidad limitada
que habían sido originadas por el planeamiento de casi
todas las actividades de servicio. Hoy sí la tienen.
(C) 1992. President and Fellows of Harvard College.
Este ensayo se publicó originalmente en Harvard Business
Review con el título "The service driven service company".
Referencia nº 91511.