La calidad en las empresas de servicios (parte V)

    Los altos directivos de empresas como Dayton Hudson,
    Marriott y Service Master (que proveen instalaciones de atención
    sanitarias, educativas e industriales con servicios que van desde
    la gestión de materiales al servicio de alimentación)
    saben que no hay una estrategia única para competir en
    el


    sector de servicios. Lo que comparten es cierta fe
    en la naturaleza humana, la creencia de que muchas personas quieren
    hacer un buen trabajo. Rechazan la idea predominante de que "ya
    no se puede encontrar gente que valga". Y desechan cualquier
    sugerencia de que sólo puede asumirse una ética
    positiva del trabajo si las personas tienen los títulos
    o el color de la piel o el idioma nativo apropiados. Como consecuencia,
    estas empresas se han dispuesto conscientemente a desarrollar
    políticas que los hagan patronos preferidos no sólo
    en sus actividades sino también en el mercado laboral.


    Las prácticas de selección y contratación
    son el modo más obvio en que estas empresas difieren notablemente
    de sus competidoras. Véase, por ejemplo, lo que ocurre
    con el reclutamiento: mientras que la mayoría de las grandes
    empresas de servicios tienen que confiar en tener suerte en el
    sorteo, estos patronos suelen tener solicitantes que llegan a
    través de recomendaciones o porque han oído cosas
    buenas acerca de trabajar para la empresa.


    El proceso de selección es también
    marcadamente distinto. En esencia, prefieren entrevistar a diez
    candidatos para encontrar la persona adecuada para un puesto de
    trabajo que contratar al primer individuo que llega… y luego
    tener que cubrir el mismo puesto diez veces más.


    Además, son capaces de decir, muy concretamente,
    lo que significa "adecuado" en su empresa particular.
    Los entrevistadores de Dayton, por ejemplo, están en favor
    de los solicitantes que consideran las ventas al por menor como
    una carrera laboral. Los candidatos adecuados para los puestos
    de trabajo de admisión interna en Fairfield Inn (la nueva
    cadena de hoteles económicos de


    Marriott Corporation) no son solamente personas en
    las que se puede confiar y con buenos hábitos de trabajo
    y pasión por la limpieza sino también personas que
    están dispuestas a ser evaluadas y retribuidas con arreglo
    a su actuación.


    Como estos ejemplos indican, las decisiones de contratación
    en las empresas precursoras de servicios se basan en gran parte
    en el modo de pensar de las personas, no en lo que son. Dichas
    decisiones son posibles porque estos patronos han realizado cuidadosos
    análisis para determinar las características de
    los trabajadores para tener éxito en sus puestos y el grado
    en que dichas


    características pueden o no pueden ser impartidas
    a través de la capacitación. Al contratar a empleados
    de recepción, Fairfield Inn aceptará gustasamente
    a un candidato que se relacione fácilmente con los clientes,
    pero tendrá que aprender a utilizar un ordenador personal.
    Los expertos en informática sin ningún interés
    por las personas son otra cuestión completamente distinta.
    Como


    consecuencia, el personal de estas empresas puede
    ser enormemente diverso y sin embargo ser homogéneo en
    la dimensión que importa: su aptitud para proporcionar
    un servicio excelente.


    La capacitación y el perfeccionamiento son
    otro campo en el que estos patronos están roturando nuevo
    terreno en sus industrias. Cada vez, la capacitación se
    considera tanto un medio para una actuación más
    competitiva como un fin en sí mismo. En Service Master,
    por ejemplo, los profesionales de la medicina hablan de modo habitual
    con los empleados acerca de cuestiones básicas de la salud,
    tales como el modo de transmitirse las enfermedades de una persona
    a otra. Las charlas contribuyen a la aptitud de la empresa para
    proporcionar buen servicio porque en ellas se hace hincapié
    en lo esencial que es para todos ser escrupulosos en la limpieza.
    Pero también aumenta el caudal de conocimientos de los
    trabajadores de los hospitales así como su amor propio
    y la importancia de su trabajo.


    Además de formar y motivar a los empleados,
    las sesiones de capacitación proporcionan normalmente el
    contexto en el que los empleados se comprometen con la empresa
    y sus expectativas de servicio. Nuevos asesores de ventas de Dayton
    toman parte de una "celebración" de dos días
    en la que el tema fundamental se titula "Es mi empresa".
    Durante las sesiones, realizan


    ejercicios para identificar y mejorar sus actitudes
    hacia el servicio y los clientes, observan videos sobre la importancia
    del lenguaje del cuerpo e intervienen en psicodramas para mejorar
    su entusiasmo por la empresa. En todos los aspectos, la atención
    se centra en ayudar a los colaboradores a pensar y actuar como
    clientes y no en enseñar destrezas técnicas como
    utilizar los registros.


    Además, la capacitación concierne a
    todo el mundo, no solamente a los recién llegados. En la
    elaboración del presupuesto del capital de estas organizaciones
    se concede tanta importancia a las personas como al dinero. Un
    requisito previo para realizar el cambio del viejo modelo industrial
    de servicio al nuevo, centrado en los clientes, es una inversión
    intensiva para capacitar a los empleados y comunicarse con ellos.
    La justificación para esta inversión procede, en
    parte, por la necesidad de establecer normas de actuación
    y expectativas más altas, y en parte por la necesidad de
    transmitir la información y las cualidades que los trabajadores
    necesitarán para cumplir dichas expectativas. Con instar
    al personal de ventas a que realice un esfuerzo adicional en favor
    de los clientes no se conseguiría nada, por ejemplo, a
    menos que dicho personal comprenda también por qué
    y cómo pueden hacerse las cosas de modo distinto. Análogamente,
    los directivos cuya principal responsabilidad ya no es la de supervisar
    a los empleados sino la de adiestrarlos y perfeccionarlos, necesitarán
    asimismo adiestramiento y perfeccionamiento para desempeñar
    con éxito sus nuevos papeles.


    Irónicamente, un elemento crítico de
    la reeducación de muchos directivos es un curso de servicio,
    de repaso, sobre la marcha. En la actualidad, cada vez es mayor
    el número de supervisores y directivos que dedican una
    gran parte de su tiempo a la primera línea. Los jefes de
    departamento de Dayton, e incluso algunos jefes de compras, están
    50% de su tiempo en los lugares donde se realizan las ventas.


    Los jefes de establecimiento de Taco Bell trabajan
    normalmente fuera, en la parte anterior del local, donde pueden
    comunicarse con los clientes, en lugar de ocultarse en la parte
    posterior del local para vigilar la preparación de las
    comidas. Una ventaja de este procedimiento es la reiterada oportunidad
    que proporciona a los jefes de servir de modelo de buen servicio
    a los trabajadores que están en contacto directo con los
    clientes. Otro es el hecho de que proporciona a los directivos
    una corriente constante de los datos más ricos posibles:
    retroinformación de primera mano de los clientes sobre
    la calidad de sus establecimientos. Una tercera ventaja (a menudo
    de doble filo) es que proporciona, por lo menos a algunos jefes
    de nivel medio, un trabajo productivo y con ello crea un lugar
    para ellos en los recientes organigramas achatados de sus empresas.


    En casi todos los intentos de cambio en gran escala
    que hemos estudiado, uno de los mayores problemas es la resistencia
    de los jefes de nivel medio. Muchas personas los llaman el estrato
    de hormigón y cuentan historias interminables de cómo
    obstaculizan el progreso. En este modelo de servicio, la verdad
    es que muchas veces son un obstáculo. A medida que los
    campos de control se ensanchan, se necesita un menor número
    de jefes intermedios. Además, si se los deja donde están,
    los problemas del cambio aumentan en proporción geométrica.
    Sin una organización sobria, la dirección superior
    no puede hacer llegar las decisiones operativas a la primera línea.
    Sin recortes en


    el número de directivos intermedios, no se
    puede tampoco redistribuir los salarios.


    En general, los jefes intermedios comprenden esto
    (que es por lo que emprenden actos de sabotaje si el problema
    no se resuelve: cualquier persona razonable haría lo mismo).
    No obstante, subsiste la desagradable verdad: el pasar a un nuevo
    modelo de servicio exige el redimensionamiento de las filas


    de jefes intermedios. Esto significa ascender a algunas
    personas, devolver a otras a trabajos de jefe de establecimiento,
    mantener a los buenos jefes cerca de los clientes y despedir a
    otros.


    Lo que apoya este redimensionamiento y lo hace posible
    es el desarrollo de la nueva tecnología para recuperar
    y transferir la información que en otro tiempo controlaban
    los jefes de nivel medio.


    Cuando se dispone de buenos sistemas, la empresa
    puede lograr grandes ganancias de productividad que ayuden a los
    trabajadores de primera línea. Pero, como esto indica,
    en el nuevo modelo la tecnología se considera casi siempre
    como un recurso y un apoyo y no como una fuente de ventaja competitiva
    por sí misma. Tarde o temprano, todo el mundo dispone de
    los nuevos sistemas e instrumentos. Los empleados con actitudes
    positivas, orientadas al cliente, son gente difícil de
    copiar o adquirir.


    Convertirse en una organización de servicio
    de calidad es algo que produce gran conmoción: no hay modo
    de soslayar este hecho. Después de iniciar el programa
    "Más rendimiento" en Dayton Hudson hace tres
    años, la rotación del personal de primera línea
    aumentó cuando los asesores de ventas decidieron determinar
    si la retribución según rendimiento y otros aspectos
    del nuevo sistema les daban resultado. Los temores de una presión
    sobre el rendimiento y las inseguridades en el empleo contribuyeron
    considerablemente al éxito de una campaña organizada
    por el sindicato en el establecimiento de Hudson en Detroit antes
    incluso de que se introdujera el programa. (La dirección
    de Dayton Hudson había optado por hacer el cambio gradualmente,
    añadiendo tres o cuatro


    establecimientos al programa cada año.) No
    obstante, la dirección ha perseverado en razón de
    los resultados económicos convencionales (aumento de hasta
    25 % en las ventas individuales por hora, una retribución
    promedio superior a 20%, costos de explotación estables
    aunque cambiantes) y en


    razón de los resultados que son igualmente
    decisivos competitivamente, pero no tan fácilmente cuantificados:
    ganancias significativas en la satisfacción del cliente.


    En Dayton, como en otros precursores del sector de
    los servicios, todavía se están estableciendo las
    fórmulas que demostrarán las consecuencias en dinero
    contante y sonante de invertir el ciclo de fracaso. Pero la base
    para estos cálculos es crecer rápidamente a medida
    que un número cada vez mayor de directivos empiezan a medir
    y averiguar los costes inherentes a la conservación y la
    pérdida de clientes y empleados. Además, están
    compartiendo esa información con los empleados a través
    de retribuciones vinculadas al rendimiento y de las "tarjetas
    de evaluación" de los huéspedes que pasan por
    los hoteles, de compradores "misteriosos" y de muestreos
    aleatorios de clientes.


    En la actualidad, las empresas de muchas actividades
    de servicios y los mercados de trabajo han optado por invertir
    el ciclo de fracaso. Las ventajas son ya evidentes en forma de
    mayores beneficios y mayor retribución del personal. La
    evidencia ulterior sólo se hará más patente
    con el tiempo, a


    medida que se ensanche la diferencia entre estos
    patronos preferidos y sus más tradicionales competidores.
    Durante años, los clientes no han tenido más alternativa
    que aceptar la actuación deficiente y la calidad limitada
    que habían sido originadas por el planeamiento de casi
    todas las actividades de servicio. Hoy sí la tienen.



    (C) 1992. President and Fellows of Harvard College.
    Este ensayo se publicó originalmente en Harvard Business
    Review con el título "The service driven service company".
    Referencia nº 91511.