El ciclo del fracaso explica estos resultados no
deseados: con un número menor de dependientes y menos expertos
en los establecimientos, los clientes obtendrán menos ayuda
y de menor calidad. Los clientes impacientes e insatisfechos no
tienen ningún motivo para ocultar sus sentimientos a los
empleados. Y puesto que el descontento engendra descontento,
tarde o temprano, incluso los dependientes más concienzudos
pierden la motivación. Entonces los mejores abandonan la
empresa, los mediocres se quedan hasta que son despedidos, y empieza
de nuevo el ciclo con una nueva cosecha de principiantes que es
probable que sean aún menos capaces que las personas a
las que sustituyeron.
Las empresas con "ciclo de fracaso" no
pueden atraer a los buscadores de empleo que poseen cualidades
y experiencia para ocupar las vacantes porque los empleados de
calidad serán atraídos, como es natural, por puestos
de trabajo que ofrezcan mejores perspectivas y mejor retribución.
Por consiguiente, estas empresas han de utilizar nueva tecnología
principalmente para observar el trabajo de los empleados (relojes
registradores electrónicos, por ejemplo, y sofisticados
sistemas contra robos) en lugar de dar mejor servicio a los clientes.
Los gastos totales aumentan porque se necesitan más supervisores
y más jefes para hacer frente a situaciones que no cabe
confiar que resuelvan los empleados marginales. En conjunto, la
calidad de servicio disminuye otro grado más.
Por obvias que estas conexiones puedan ser una vez
que se han expresado, muchos directivos de empresas de servicios
no las hacen. Las suposiciones reflejadas en el ciclo de fracaso
constituyen en gran parte a esta miopía. En realidad, cuanto
más se esfuerzan los directivos por resolver las deficiencias
de actuación utilizando instrumentos derivados del modelo
industrial, menos probable es que hagan progresos reales a largo
plazo. Además, las medidas cotidianas de la actuación
comúnmente utilizadas en la mayoría de las empresas
no hacen más que reforzar este círculo vicioso.
Los directivos de las empresas de servicios que hacen
un uso intensivo de la mano de obra no pueden medir el rendimiento
real de sus actividades con los sistemas tradicionales. Determinar
los costes de la rotación de los clientes o la economía
de la recuperación del servicio requiere una metodología
que no proporcionan los principios de contabilidad generalmente
aceptados. Exige también directivos superiores que estén
dispuestos a abandonar la sabiduría convencional acerca
de cómo y dónde se crean los beneficios.
En las empresas de servicios que tienen tiendas,
restaurantes y otras instalaciones en muchos emplazamientos, son
corrientes dos suposiciones. Una de ellas es que las estrategias
de emplazamiento, las promociones de ventas y la publicidad aumentan
los beneficios. La otra es que el control de costos es la responsabilidad
fundamental del directivo a nivel de establecimiento. Ambas suposiciones
son correctas en parte. Los emplazamientos en lugares destacados,
las promociones de ventas atractivas y los anuncios que se recuerdan
son modos excelentes de aumentar el volumen de negocio. Y ninguna
empresa puede operar provechosamente durante largo tiempo sin
disponer de cuidadosos controles de costos en todos los niveles.
Pero lo que se omite en estas suposiciones es el papel que desempeñan
los trabajadores que están en contacto directo con los
clientes para aumentar o disminuir su satisfacción y, por
consiguiente, los beneficios.
La investigación de los aspectos económicos
de la resolución de problemas y de la mejora del servicio
pone de relieve la misión decisiva de los empleados que
están en contacto con los clientes.
Los datos recopilados por los problemas de investigación
de asistencia técnica para el Ministerio de Asuntos de
los Consumidores de Estados Unidos demuestran que existe una estrecha
conexión entre la solución sobre la marcha del problema
de un cliente y la intención del cliente de volver a comprar.
Cuando los clientes sufren problemas poco importantes,
95% dice que volverá a comprar si resuelve la queja con
rapidez. Si en el proceso de solución se tarda incluso
un poco, 70% decide no volver. Una dispersión de 25 puntos
de porcentaje puede fácilmente significar la diferencia
entre un rendimiento
mediocre y uno óptimo (a decir verdad, los
estudios sobre los efectos de la lealtad de los clientes han demostrado
que incluso un aumento de 5% en la conservación de los
clientes puede elevar la rentabilidad de 25% a 85%). Sin embargo,
el viejo modelo industrial garantiza prácticamente una
deficiente solución de los problemas sobre la marcha porque
en él se da por supuesto que sólo los jefes pueden
resolver problemas. Como consecuencia, se ha creado una generación
de trabajadores de servicios que o no están interesados
en las dificultades del cliente o son incapaces de ayudarlos,
si es que se interesan.
Incluso en el caso de que quieran, los directivos
no pueden confiar en los trabajadores contratados con arreglo
al modelo del ciclo del fracaso para hacer bien las cosas.
Los aspectos económicos de la rotación
del personal son otro campo en el que se necesita una nueva metodología
y donde los tradicionales modos de proceder en contabilidad refuerzan
el ciclo de fracaso y socavan invisiblemente los beneficios de
una empresa. Para ilustrar el alcance de este problema, podemos
reflexionar sobre algunos datos de Sears. En 1989 hubo una rotación
de 119.000 puestos de trabajo de ventas en la red de establecimientos
al por menor del Sears Merchandise Group. El coste de capacitar
y adiestrar a cada nuevo miembro del personal de ventas fue de
900 dólares, o más de US$ 110 millones en el total
(una cifra que representa 17% de los ingresos del
Merchandise Group de 1989).
La magnitud de estos costos hace que muchas veces
los directivos reduzcan el adiestramiento, lo cual se explica
por la falta de información pertinente: mientras los salarios
y los costes de adiestramiento se miden y conocen universalmente,
con el rendimiento de estas inversiones en perfeccionamiento de
empleados no ocurre así porque el valor añadido
del mejor servicio hace
tiempo que se considera incognoscible. Ahora bien,
esta suposición se está derrumbando. Los directivos
buscan medidas que los ayuden a evaluar la relación existente
entre adiestramiento y conservación de las empleados, por
ejemplo, o el valor de la invariabilidad del servicio que procede
de una rotación más baja del personal. En resumen,
están empezando a incluirlo en su planificación
como elemento esencial de los aspectos económicos del servicio.
En 1989, Sears hizo una encuesta en 771 tiendas como
parte de su actividad habitual de observación del servicio.
Sus hallazgos proyectaron nueva luz sobre la importancia decisiva
de la rotación del personal así como sobre el valor
del estado de ánimo de los empleados. En primer lugar,
los datos
aclararon que la rotación de empleados y la
satisfacción de los clientes estaban directamente relacionadas.
En las tiendas en que las evaluaciones del servicio a los clientes
eran relativamente altas, 54% del personal rotaba en un año
en comparación con 83% en las tiendas que puntuaron más
deficientemente. En segundo lugar, la satisfacción de los
clientes se relaciona directamente con la
composición del personal de ventas de una
tienda. Cuanto más confiaba una tienda en un grupo de dependientes
a tiempo parcial y cambiante (un elemento esencial en muchos negocios
de servicio), más bajas eran las evaluaciones recibidas
de los clientes. Cuanto mayor era el porcentaje de trabajadores
a tiempo completo y trabajadores habituales a tiempo parcial,
más satisfechos dijeron sentirse los clientes.
La evidencia de las empresas que están organizando
esfuerzos innovadores para medir los costos completos de la rotación
del personal aumenta el efecto de estos hallazgos. Por ejemplo,
dos divisiones de Marriott Corporation emprendieron un estudio
para cuantificar las conexiones entre la rotación, la conservación
de los clientes y la rentabilidad. Como hipótesis de trabajo,
la dirección calculó que la reducción de
10% en la rotación del personal reduciría la interrupción
de la asiduidad de los clientes entre 1% y 3% y aumentarían
los ingresos entre US$ 50 y 150 millones. Las conclusiones de
este estudio son sorprendentes: incluso con las estimaciones más
altas para los costos de contratación y de adiestramiento
y con las estimaciones más bajas para los costos de pérdida
de los clientes, la reducción de la rotación del
personal en 10% proporcionaba unas economías mayores que
los beneficios de explotación de las dos divisiones combinadas.
La ineficacia en la actividad cotidiana cuando los
empleados abandonaron la empresa es otro costo oculto de la rotación
del personal. Merck & Co. averiguó que la desorganización
de las relaciones laborales y los costos originados por la admisión
y el despido de los empleados elevaron los costos totales de la
rotación de personal a 1,5 veces el salario anual de un
empleado. Además, en el análisis se llegó
a la conclusión de que, de una inversión de 50%
del salario de un empleo en actividades destinadas a eliminar
la rotación, Merck podía cosechar el reembolso de
un año.
Por último, en un estudio realizado en 1988
y 1989, la casa Ryder Truck Rental descubrió que otro costo
oculto de la rotación del personal es su efecto sobre las
tasas de reclamaciones de indemnización de los trabajadores
(un componente significativo del costo de las prestaciones complementarias).
En los 16 distritos con una rotación voluntaria anual a
10% la tasa de reclamación
de indemnizaciones de los trabajadores fue poco más
de 16%. En los 20 distritos en los que la rotación voluntaria
oscilaba entre 15% y 20%, el costo se elevó a 23%. Además,
Ryder comprobó que el mayor adiestramiento originó
una disminución de la rotación. Entre los empleados
que participaban en el nuevo programa de capacitación de
la empresa, la tasa de rotación fue de 19%; entre los que
no participaron, la tasa se elevó a 41%.
Documentar las relaciones críticas entre clientes,
beneficios y empleados plantea sin duda un reto de medición.
Los aspectos económicamente significativos de la lealtad
de los clientes sólo ahora empiezan a calcularse, a pesar
de la abrumadora evidencia de su importancia. Los aspectos económicos
de la lealtad de los empleados están todavía inexplorados
en gran parte. Los directivos precavidos de empresas tales como
Marriott, Merck y Ryder están apresurándose a incluir
como elementos esenciales los nuevos aspectos económicamente
significativos del servicio en sus estrategias y en sus cuentas
generales.