Empecé a trabajar a los 18 años, cuando ingresé a la facultad; soy contadora de la Universidad de Buenos Aires”, revela Eva Lamas en su bunker de la sede central del Citibank. Esta mujer locuaz y sonriente capitanea desde hace cinco años el área de comercio exterior de la institución. En aquel momento, el titular de la filial argentina, Richard Handley -hoy responsable de la corporación para todo el territorio americano al sur del Río Grande- le propuso como meta obtener el liderazgo en el sector para el 31 de diciembre de 1992. El objetivo se cumplió casi un año antes.
Lamas, en cuyo currículum aparecen otros puestos de relevancia (fue gerente de análisis de crédito en el Lloyds y de operaciones en el Continental Illinois) admite ser una rara avis en su especialidad.
“Mis pares son todos caballeros, con quienes tengo una excelente relación”, afirma.
“Cuando llegué aquí, en el ´85, el Citi encaraba a nivel mundial el análisis de productos. Mi primera reacción fue: ¿qué productos podemos llegar a crear, si hacemos comercio exterior desde los fenicios? ¿dónde está el espacio para la creatividad? Hoy estoy convencida de que no sólo es útil, sino imprescindible.”
– Cuando usted se hizo cargo de esta unidad eran tiempos de mercado regulado.
– Claro, y había que adaptarse permanentemente a las nuevas normas. Nosotros decimos con orgullo que en un año casi fatídico -el ´89- con once tipos de cambio, ninguno de nuestros clientes perdió un solo dólar. Tampoco el banco. Entre 1990 y 1991 se produjo el cambio, la apertura del mercado; había que satisfacer las necesidades y también calmar las ansiedades que genera una transformación tan importante. El ´91 fue un año dificilísimo; dejamos la cuna para aprender a caminar. Y empezamos a andar. Entonces, en el ´92, ya nos sentimos dueños del mundo.
Una de las características más destacadas de este país es su capacidad de reacción; por eso discrepo con algo que dijo John Naisbitt en una reunión, acerca de que lo que le faltaba a la gente aquí era creatividad, que la teníamos dormida porque estaba todo pautado. Por el contrario, yo creo que si hemos sobrevivido al “todo pautado” y a las hiperinflaciones, si nos convertimos en los reyes del alambre, fue gracias a nuestra creatividad.
– Esa capacidad de adaptación, ¿no redundará en cierta inconstancia?
– Esa inconstancia quizá se produjo porque nos acostumbramos al resultado rápido, a poner hoy 10 y mañana sacar 30. Nos cuesta reconocer que el 12% es una rentabilidad más que aceptable para una empresa a nivel mundial.
– ¿Por dónde empieza en la práctica esa reconversión?
– Hay que comenzar por el management. Y en este tema nos están faltando pautas claras, que todo el mundo le está pidiendo al gobierno; pero hay que reclamar también dentro de cada empresa. Todo líder empresario debe decidir adónde quiere llegar con su compañía, cuándo y cómo. En un mercado de apertura, aquel que no pueda determinar adónde quiere ir, cómo, cuándo y con quién, está perdido; la empresa empezará a decaer, hasta transformarse en una serie de quintas burocráticas.
– ¿Hay demasiada burocracia en la empresa privada?
– Sí, este mal no es patrimonio exclusivo de la empresa pública; creo que habría que hacer una revindicación de ella.
– La burocracia, entonces, no tendría que ver con la titularidad sino con el management.
– Claro. El problema es que la burocracia cuesta plata, y ese costo ya no se cubre más con los subsidios. En esto el sentido de pertenencia juega un papel fundamental para que todos trabajen en pos de un objetivo que tiene que ser común. Así se forman automáticamente los equipos “no mandados”, que son los que verdaderamente mueven las empresas, tienen dinámica propia, no necesitan ajustarse a un organigrama para tratar y resolver un problema, son creativos.
La apertura ha provocado y seguirá provocando dolores de cabeza a la mayor parte de los sectores de nuestra economía. Estamos llegando al momento -desagradable, por cierto- en que algunos van a tener que dejar de producir porque no son competitivos a nivel internacional y, lo que es peor, van a dejar de serlo a nivel local.
A mí me preocupa la caída de la producción industrial, el cierre de empresas, la inquietud del agro por su escasa rentabilidad. El campo puede ser un puntal que nos dé el oxígeno necesario para atender al área industrial; pero no vamos a sobrevivir como argentinos siendo productores de alimento para el resto del mundo; es ilógico, estúpido. Si un galpón de 20 por 40 en Córdoba es capaz de proveer los cigüeñales a la Mercedes Benz en Alemania, eso quiere decir algo. Somos buenos, y tenemos que ser mejores. Si somos eficientes, la importación abierta no me saca el sueño. En la medida en que no haya dumping.
– Además del dumping, hay otras preocupaciones; por ejemplo, el crédito caro.
– Las compañías multinacionales son, en este momento, las únicas que acceden al crédito internacional barato; las empresas medianas y pequeñas, tal como están planteadas las cosas, no lo lograrán, creo que por dos o tres años, y los argendólares están a tasas prohibitivas. Así que habrá que buscar estructuraciones financieras que les permitan llegar al crédito externo. Les diría a las Pymes que comiencen con el management; que empiecen a hablar de liderazgo, de marketing. Que miremos hacia las grandes masas consumidoras, que están en Oriente, no en Occidente; y ahí los bancos vamos a tener que ayudar, buscando mecanismos adecuados. Pero es el empresario el que tiene que salir a buscar.
– ¿Fueron excesivas las expectativas en torno del Mercosur?
– El Mercosur nació políticamente, y muchos empresarios lo tomaron como bandera; pero todavía falta bastante. La cuestión es que, cuando alegremente se dice que nos vamos a asociar con un mercado de 120 millones de habitantes, se olvida evaluar cuántos son los que sonsumen. ¿Cuál es su ABC 1? Es relativamente muy pequeño, por la concentración de riqueza que se ha producido. No creo que en las favelas estén comprando al nivel que nosotros necesitamos que compren; con una diferencia: los habitantes de la villa de Retiro todavía compran, algo compran. Aunque es cierto que en el último año la situación aquí también se ha deteriorado mucho.
– ¿No le preocupan los actuales niveles de importación?
– Me preocupa que el gobierno no dé cifras concretas de 1991 y 1992, abiertas, por rubro, para que el empresariado sepa qué está pasando. Una importación masiva de bienes de capital no debe preocupar a nadie; pero no sabemos qué entró, para qué se va a utilizar. No hay un esquema racional de reemplazo del parque de bienes de capital; ni siquiera tenemos reglamentado el leasing de importación, que facilitaría la renovación, en un plazo máximo de seis años, de los tres niveles del parque industrial, y permitiría producir a nivel competitivo internacional.
– A esta altura de una carrera como la suya, ¿se piensa en los traslados?
– Suelen darse; cuando se acumula experiencia, es positivo aplicarla en otro lado. Pero yo tengo dos hijos adolescentes y soy “padre y madre”. Aunque no lo fuera, es distinta la situación para el hombre.
En su caso, si tiene una familia, es su mujer la que seguramente se quedará en la casa y facilitará la inserción en el nuevo medio. De todas maneras, por lo que he visto en mis viajes, para una mujer con hijos es mucho más fácil desarrollarse profesionalmente en la Argentina que en otros países: porque
puede contar con auxilio doméstico y aún se conserva la trama de apoyo de amigos y hasta de vecinos.