Cargill va al supermercado


    Es la sexta empresa industrial del país. Exporta US$ 550
    millones al año. Quiere salir de los commodities y ser
    un protagonista en los productos de consumo masivo.


    Entre bosques y praderas ondulantes, junto al lago Minnetonka
    en Minnesota, se alza la antigua mansión de las familias
    Cargill y MacMillan. La serenidad del castillo afrancesado, rodeado
    de campos sembrados, ganado pastoreando, silos y aves silvestres,
    engaña al visitante desprevenido. A la distancia parece
    un resabio señorial del siglo XIX. Pero quien traspasa
    la tranquera de las


    instalaciones de Cargill Inc. descubre que ése es el centro
    de operaciones del mayor conglomerado agroindustrial del mundo.
    Desde allí maneja sus negocios en 54 países del
    planeta.


    La compañía factura US$ 49 mil millones al año
    (un tercio del PBI argentino), es el mayor trader de granos de
    Estados Unidos, el tercer frigorífico y la octava compañía
    de aceros. Fue fundada hace 127 años y emplea a 63.000
    personas.


    En la Argentina, Cargill también es un coloso discreto.
    Cuando se habla de capitanes de la industria, se piensa en los
    Macri, Rocca, Bunge y Born, Pérez Companc, Fortabat o Bulgheroni,
    pero jamás en Luis María Flynn, el presidente de
    Cargill. Sin embargo, con ventas anuales de US$ 680 millones,
    esta


    empresa agroindustrial (alimentos balanceados, aceites, jugos
    y comida congelada) vende más que las automotrices Autolatina
    o Sevel, las siderúrgicas Siderca o Somisa, las petroleras
    Pérez Companc o Bridas y muchísimo más que
    la relativamente pequeña Loma Negra (US$ 163 millones)
    de Amalita.


    CARGILL, SEXTA EMPRESA INDUSTRIAL.


    Facturación:


    US$ 680 millones anuales.


    Exportaciones:


    US$ 550 millones anuales.


    Producción:


    alimentos balanceados, semillas híbridas, agroquímicos,
    comida congelada, aceites, jugos concentrados.


    Comercialización:


    granos, aceites, subproductos, pollos, fertilizantes.


    PRIMEROS PUESTOS.


    Los rankings de MERCADO revelan que Cargill es la sexta empresa
    industrial del país en volumen de ventas. Figura inmediatamente
    después de YPF, Shell, Esso, Massalin Particulares y Nobleza
    Piccardo.


    También es el exportador número dos (US$ 550 millones
    en 1991), detrás de YPF.


    Aunque dentro de la agorindustria el nombre de su competidor Bunge
    y Born resuena como el gran campeón, en realidad Cargill
    es la empresa alimenticia integrada número uno del país;
    la tercera exportadora de granos después de Richco y Nidera;
    la principal exportadora de aceites y subproductos; el segundo
    comercializador de pollos; y uno de los principales proveedores
    de insumos y servicios al campo (desde semillas, agroquímicos,
    alimentos balanceados y fertilizantes, hasta modernas sembradoras
    importadas de Brasil).


    Tradicionalmente ubicada en el sector de commodities, desde hace
    unos años la empresa entró con éxito al mercado
    de productos de venta masiva. Primero, con los pollos Cargill.
    Luego, con las marcas Granja del Sol (presas de pollo congeladas,
    empanadas y prefritas), Estancia del Sol (carne envasada al vacío),
    Puerto del Sol (bastoncitos y filetes de pescado congelado), Huerta
    del Sol


    (verduras congeladas) y alimentos para mascotas Dogui, Gati y
    Tuiti. Recientemente empezó a producir en Viñagrande,
    Neuquén, jugo concentrado de de pera y manzana que exporta
    a Estados Unidos.


    Luis María Flynn dice que una de las claves del éxito
    ha sido reinvertir permanentemente el flujo de fondos de la compañía
    en la agroindustria, que es lo que Cargill sabe hacer. "No
    nos metemos en otro tipo de negocios", explica.


    En los años ´80, cuando las fábricas cerraban y
    florecían las mesas de dinero, Cargill realizó importantes
    inversiones en puertos propios, plantas aceiteras y fábricas
    de elaboración de productos de consumo masivo. "Los
    ´80 fueron una buena década para la agroindustria",
    dice Flynn. Un poco en broma y un poco en serio, agrega: "En
    este sector se invirtió casi tanto como en los countries
    y


    centros de turismo".


    DESDE LAS SEMILLAS.


    Cargill llegó a la Argentina en 1947. Como el gobierno
    peronista había estatizado el comercio exterior, se dedicó
    a la investigación fitogenética y al desarrollo
    de semillas híbridas. Hoy, las semillas híbridas
    son una herramienta insustituible para aumentar el rendimiento
    por hectárea del campo. En este negocio Cargill compite
    a brazo partido con importantes marcas como Pioneer,


    Dekalb, Morgan y Nidera. La investigación es un elemento
    fundamental. En 1986 Cargill desarrolló el primer trigo
    híbrido argentino, y el país se convirtió
    en una de las tres naciones del mundo que poseen esta tecnología.


    "Este desarrollo tomó 18 años de investigación",
    explica Flynn, "con tres


    ingenieros trabajando en forma permanente. Todavía no hemos
    amortizado la inversión".


    El prestigio de Cargill se basa no sólo en la calidad de
    sus semillas sino también en la asistencia técnica
    que brinda al productor. Ingnacio Méndez, quien durante
    treinta años administró estancias en la zona de
    Tandil y Las Flores, y fue un gran comprador de sus semillas,
    dice: "Las camionetas de


    Cargill siempre andan recorriendo los campos. Por el solo hecho
    de comprar sus semillas, si yo tenía un problema, fuera
    de semillas o no, los llamaba y venían sus técnicos
    a asesorarme".


    La actividad exportadora, que hoy representa 80% de su facturación,
    recién se inició a partir de 1955.


    Cargill es uno de los más importantes colocadores de granos,
    aceites y subproductos argentinos en el mercado mundial. En la
    década del ´80, cuando se autorizó la exportación
    de granos oleaginosos y aceites, Cargill supo ver que el gran
    negocio estaba en estos rubros, de mejores precios y mayor valor


    agregado.


    Actualmente la Argentina es el primer exportador mundial de aceite
    de girasol y el segundo de aceite de soja, y Cargill es la trader
    líder en ambos rubros.


    Desde 1964 Cargill es un importante fabricante de alimentos balanceados
    para todo tipo de animales. Sus líneas de productos incluyen,
    entre otros, alimento para pollos, cerdos, vacas, caballos, truchas,
    perros, gatos y pájaros. También elabora preparados
    especiales para nutrias, monos, animales de laboratorio y hasta
    elefantes de circo.


    Pero hace apenas tres años, Cargill no sabía qué
    hacer con sus siete molinos (plantas) de alimentos balanceados.
    La competencia de pequeños fabricantes que no pagaban impuestos
    ni cuidaban la calidad de sus productos estaba hiriendo de muerte
    a esta división. Ya otras firmas grandes, como Bunge y
    Born y el grupo Andre, habían abandonado el negocio.


    Decidido a sobrevivir y crecer, en 1989 el director de la división
    alimentos, Carlos Camporino, reestructuró su negocio y
    cambió el enfoque de producción y comercialización.
    Primero cerró tres molinos, y luego salió de la
    producción de alimentos estandarizados y se dedicó
    a fabricar productos de mayor calidad y valor agregado.


    Convencido de que tarde o temprano el productor argentino comprendería
    la importancia de la nutrición animal, y de que la estabilidad
    económica le permitiría ponerla en práctica,
    Camporino aplicó el marketing tecnológico a su negocio
    y empezó a producir alimentos especialmente balanceados
    para cada tipo de animal, teniendo en cuenta su hábitat
    y la fase de desarrollo en que se


    encuentre. Un ejemplo es el alimento para vacas lecheras.


    La fabricación de los alimentos balanceados Cargill es
    una operación muy sofisticada. En el laboratorio se analizan
    todas las materias primas y una computadora dosifica los preparados
    y hace funcionar los silos para cada mezcla. Con el espaldarazo
    de la estabilidad económica, el marketing


    tecnológico ha convertido a esta división en un
    negocio floreciente con grandes perspectivas de crecimiento. Un
    éxito resonante fue el lanzamiento de alimentos para mascotas
    (Dogui, Gati y Tuiti).


    Cargill controla 50% de ese mercado.


    UN LUGAR EN LA GONDOLA.


    Para el consumidor promedio Cargill es sinónimo de pollos
    frescos. En un mercado avícola sumamente atomizado, la
    empresa es el segundo comercializador, con una participación
    de 4,5%, después de Storni-San Sebastián.


    Sin embargo, como la mayoría de los productores y traders
    de commodities de todo el mundo (incluyendo a su casa matriz),
    Cargill quiere salir de este sector de bajos márgenes de
    ganancia para conquistar un lugar en la góndola del supermercado
    con productos más elaborados y rentables.


    Desde 1985, la división productos alimenticios ha lanzado
    una variada gama de productos empanados, prefritos y congelados
    bajo la marca-paraguas Granja del Sol, una adaptación del
    nombre Sun Valley, que utilizó exitosamente Cargill de
    Inglaterra para una línea similar.


    Los primeros años no fueron fáciles, ya que los
    cortes de luz y las hiperinflaciones impedían que se desarrollara
    el mercado de los productos semielaborados y congelados.


    Pero a partir de enero de 1991, el mercado empezó a responder.
    "Se han duplicado las ventas", señala Ricardo
    Juan Siri, director de la división productos alimenticios,
    que opera desde la planta de Carabassa, cerca de Pilar. "Tenemos
    grandes expectativas", dice.


    Cargill de Argentina ha tenido mucho más éxito que
    su casa matriz en la venta de productos de marca. Diversos artículos
    publicados por las revistas Business Week, Fortune y Forbes señalan
    que el índice de crecimiento de Cargill en Estados Unidos
    es inferior al esperado, y al de sus competidores directos, porque
    no ha logrado salir de los commodities y llegar al consumidor
    con productos de marca. Curiosamente, uno de sus mayores fracasos
    fue el lanzamiento de carne envasada al vacío con la marca
    Excel. Si bien este tipo de productos tuvo gran aceptación
    entre los argentinos, los consumidores norteamericanos lo rechazaron.
    "No les gustó el color violáceo de la carne",
    comentó Business Week (ver nota sobre el tema en la sección
    Negocios).


    LA BUSQUEDA DE LA EXCELENCIA.


    Muchas empresas que aplauden el actual cambio económico
    descubren que no pueden sobrevivir pagando impuestos, compitiendo
    con productos importados más baratos y sin gerentes habituados
    a la batalla de la eficiencia.


    Cargill recibió el golpe de la convertibilidad el año
    pasado. En el balance cerrado el 31 de mayo de 1991 perdió
    US$ 21 millones. Pero Flynn asegura que esto se debió a
    la disparidad en la evolución del tipo de cambio y los
    precios internos durante ese ejercicio. Afirma que fue un problema
    puntual, que no se repitió en el último período.
    Afirma que Cargill puede exportar con el actual tipo de cambio
    y que no tiene problemas estructurales.


    Al contrario, la apertura y la transformación económica
    han mejorado su panorama. Durante años padeció la
    competencia de criaderos de pollos y molinos de alimentos balanceados
    que trabajaban en negro. Además, como todos los traders,
    tuvo que pagar altísimos impuestos a la exportación
    y


    cambiar sus divisas al tipo de cambio fijado oficialmente.


    La compañía despliega esfuerzos para asegurarse
    el gerenciamiento necesario para este tiempo de fuerte competencia.
    Su departamento de recursos humanos se encarga de entrenar futuros
    brokers y gerentes apenas salidos de la universidad. El proceso
    de selección es arduo y prolongado. "La apuesta


    de entrenar a alguien es muy grande porque le hacemos conocer
    toda la organización", explica Horacio Quirós,
    gerente de recursos humanos.


    Aunque después pasarán la mayor parte del tiempo
    en la mesa de traders, pegados al teléfono, los futuros
    corredores (llamados merchants en el lenguaje de Cargill), primero
    van a la terminal de Rosario a trabajar en los silos y buques,
    y a conocer el funcionamiento de las plantas de aceite, alimentos
    balanceados y semillas. El entrenamiento en el extranjero es otro
    rito fundamental.


    "Cuando regresan y llegan a Ezeiza, nuestros competidores
    indefectiblemente los están esperando", dice Quirós.
    Pero, para entonces, la fidelidad a Cargill es difícil
    de romper.


    Una razón importante es que la empresa practica una fuerte
    política de promoción interna, preparando a sus
    empleados para posiciones de mando. Jorge Rodríguez Lazo,
    gerente de marketing de productos Granja del Sol, dice: "Tengo
    total libertad. Me ocupo de todo: desde la compra de materias
    primas hasta la estrategia de comercialización. Manejo
    este negocio y sus doscientos


    empleados como si fuera mi propia empresa".


    MAS QUE EL BANCO NACION.


    Los críticos de las multinacionales sostienen que estas
    grandes corporaciones se aprovechan del productor local pagándole
    precios bajos en malas condiciones. Sin embargo, la gente de campo
    tiene otra opinión. Santiago Colombres, el mayor productor
    de soja del país, es un estanciero atípico que


    vive en sus campos del noroeste y no en Buenos Aires. Le vende
    sus 50.000 toneladas de soja a Cargill y una parte a Dreyfus.
    "Cargill es lo más grande que hay", dice. "Se
    hace socio llueva o no llueva. Cuando en 1989 perdí casi
    toda la cosecha, Cargill me dio la soja anticipada y financiamiento
    para seguir. Para el productor, Cargill hace más que el
    Banco de la Nación."


    Hace tres años, cuando Carlos Menem llegó a la Presidencia,
    parecía que el campo iba a ser uno de los ejes principales
    de la revolución productiva. Se eliminaron las retenciones
    (salvo para aceites y oleaginosas), los tipos de cambio diferenciales
    y comenzó la desregulación. Sin embargo, la producción
    agrícola no creció.


    Diversos analistas explican que con los bajos precios y altos
    subsidios internacionales es difícil aumentar la producción.
    Pero también hay otra razón. El consultor Enrique
    Gobee sostiene que el campo está descapitalizado y requiere
    una inversión de alrededor de US$ 500 a US$ 600 por hectárea


    para su modernización. Gobee cree que pronto empezarán
    a ocurrir los cambios, gracias a la baja en los costos del transporte
    (Ferroexpreso Pampeano cobra US$ 10 menos por tonelada que el
    camión), la desregulación portuaria, el abaratamiento
    de insumos y equipos importados, y la aparición de


    créditos privados para el agro.


    Cargill dice que ya está trabajando junto a algunos clientes
    para acercar el futuro. En Choele-Choel, Río Negro, está
    logrando rendimientos excepcionales de 11.000 kilos de maíz
    por hectárea. En los campos de Benetton en la Patagonia,
    en pleno invierno, el ganado engorda 600 gramos por día
    con


    sus alimentos balanceados. Gracias a la tecnología, la
    Patagonia empieza a rendir como la Pampa Húmeda.


    María Eugenia Estenssoro.


    EXPORTADORES LIDERES.


    Un tercio de las exportaciones argentinas en 1991 fueron granos,
    aceites y subproductos, que sumaron US$ 4.255 millones.


    Los cinco principales exportadores de granos.


    1- Richco


    2- Nidera


    3- Cargill


    4- A.C.A.


    5- Continental


    Los cinco principales exportadores de aceites.


    1- Cargill


    2- Vicentin


    3- La Nec. Quequén


    4- Ac. Gral. Deheza


    5- Oleag. Oeste


    Los cinco primeros exportadores de subproductos.


    1- Cargill


    2- Vicentin


    3- Buyatti


    4- Ac. Itagua


    5- Indo