EL LIDERAZGO FEMENINO.¿Has Recorrido un Largo Camino?.
Suzanne Gordon es una periodista norteamericana que alcanzó fama escribiendo sobre los problemas que enfrentan las mujeres en empresas y organizaciones. Su último libro, Prisoners of Men´s Dreams, se propone mostrar la desilusión de las mujeres que trataron de adaptarse a una cultura empresarial masculina, despiadada y competitiva.Camille Paglia es una de las más conocidas promotoras intelectuales de lo que ha dado en llamarse posfeminismo. Esta profesora de humanidades desató una dura polémica al afirmar que las mujeres deberían dejar de “lloriquear” por cosas tales como el acoso sexual, el techo de cristal y las dificultades para combinar una carrera profesional con la maternidad.Gordon cree que la sociedad ha subestimado las cualidades femeninas y que las mujeres podrían humanizar los ámbitos de trabajo. En su best seller, Sexual Personae, Paglia sostiene, en cambio, que “la agresividad y la avidez de los hombres son los factores energizantes de la cultura. Si la civilización hubiera quedado en manos de las mujeres, todavía viviríamos en cavernas”.Working Woman logró reunirlas para una entrevista, de la que se transcriben aquí los tramos más significativos. Ambas hablaron, apasionadamente, acerca del presente y el futuro de las mujeres en el mercado laboral, el estilo femenino de conducción, las tensiones sexuales en la empresa y los dilemas de la maternidad.
Comencemos con un problema del que hoy se habla más que nunca: el llamado “techo de cristal”.¿Por qué las mujeres no logran avanzar más allá de cierto punto en sus carreras?
Gordon – Cuando hablamos del “techo de cristal” es importante tener en cuenta una cuestión económica y social muy concreta: el aumento del desempleo durante el último año. En Estados Unidos se perdieron 1.600.000 puestos de trabajo, de los cuales 600.000 correspondían a niveles profesionales o gerenciales.Cuando se achica la “torta” laboral, la competencia se torna despiadada. Nadie les va a decir a las mujeres: “Vengan, esto les corresponde. Lamentamos haber sido tan desconsiderados durante milenios”. Las mujeres no deben dejarse convencer de que, si “se portan bien”, los hombres les cederán poder.Paglia – Estoy de acuerdo con el análisis económico de Suzanne, pero no creo que el “techo de cristal”sea sólo una cuestión de prejuicios. Las mujeres son buenas para la gerencia media. Fueron programadas para intuir los estados emocionales de otros y tienen habilidad para manejarse con gente. Pero, cuando se trata de dar el gran salto final hacia la cumbre, se requiere la capacidad de actuar de un modo impersonal, hasta cierto punto cruel.Los hombres cuentan con esta aptitud para separar las emociones del intelecto. Quienes hayan estado en el ejército saben de qué hablo. Los militares tienen que aprender a fijar prioridades de supervivencia.Gordon – Esa no es una cualidad exclusivamente masculina. En situaciones de guerra, las enfermeras fijan prioridades de supervivencia.
– ¿Ustedes creen que las empresas se beneficiarían si las mujeres no se adaptaran al modelo masculino? Muchos dicen, ahora, que el estilo femenino de gerencia es mejor.
Paglia – Las mujeres no podrán cambiar radicalmente el estilo de gerencia. Tal vez podamos humanizarlo un poco. Pero el liderazgo es lo que es: entre otras cosas, eficiencia y capacidad para despojarse de los sentimientos.Gordon – Es necesario que las mujeres se planteen antes varios interrogantes: ¿qué es el éxito?; ¿qué es el poder?; ¿por qué queremos quebrar el techo de cristal?; ¿sólo porque nos interesa el dinero?; ¿o queremos crear mejores productos?
– Según ustedes, ¿cuáles son los factores más importantes para que las mujeres puedan desarrollar cualidades de liderazgo?
Paglia – Para representar a una empresa en el puesto más alto, una mujer tiene que equilibrar su atractivo, su encanto, su aura erótica, con otra parte de su personalidad que transmita frialdad, que marque distancias con la gente.Tenemos que tener en cuenta el potencial de tensión erótica entre alguien con autoridad y un subordinado. Ese es un problema que enfrentan las mujeres en puestos de conducción y tiene que ver con el modo en que se visten.Gordon – Pero muchas de estas mujeres se visten con trajecitos grises, como los hombres.Paglia – Aun así, existe una diferencia. No hay modo de crear un ambiente de trabajo totalmente asexuado. Pero las mujeres tienen que entender hasta qué punto pueden comunicarles a los hombres qué cosas están dispuestas a aceptar. Es muy frecuente esa actitud de muchachas consentidas, de clase media alta, que dicen ignorar qué es lo que quieren los hombres. No saben que su conducta está enviando mensajes subliminales.
– Parecería que las mujeres están comenzando a buscar un equilibrio, en lugar de dedicarse por entero a las carreras profesionales.
Paglia – El movimiento feminista creyó que podría crear a un hombre y a una mujer completamente nuevos. Pero, 20 años después, se está demostrando que tal cosa no es posible. Las mujeres no se sienten felices, los hombres tampoco, y las profesionales han sido sometidas a una tremenda presión. Muchas mujeres se agotan tratando de ser buenas madres y buenas profesionales.Si una mujer quiere tomarse tres años para estar con su hijo -y puede permitírselo- ése es el mejor regalo que puede hacerle. Muchos dirán que con eso está perjudicando su carrera. ¿Y qué? Es hora de que empecemos a revalorizar el concepto de maternidad.Gordon – Y el de paternidad.Paglia – Sí, el rol del padre o de cualquiera que desee quedarse en casa. Lo que quiero decir -y aquí probablemente esté en desacuerdo con Suzanne- es que las mujeres deben comprender que están ante una elección, y que se trata de una noble elección. Tienen que dejar de plantearse que quieren todas las ventajas afectivas de una familia y, al mismo tiempo, todas las ventajas profesionales de una mujer sin hijos.Gordon – Pero es que no se plantean eso. Aspiran a tener las mismas ventajas de los hombres casados y con hijos que trabajan en una empresa.Paglia – Tal vez la solución esté en conseguir condiciones especiales de desarrollo profesional para las madres que trabajan.Gordon – Yo no pediría eso, sino un regreso a la normalidad, para hombres y mujeres. Tenemos que volver a las 40 horas semanales de trabajo. En la mayoría de los países industrializados, la gente tiene un mes y medio de vacaciones por año. Nosotros, en Estados Unidos, apenas tenemos 15 días.Ni hombres ni mujeres deberían verse perjudicados en sus carreras por el simple hecho de querer brindar afecto y atención a otros seres humanos. Y eso es lo que nos está pasando.
c 1992 Working Woman.
COMO SE CONSTRUYE EL PODER.El Techo de Cristal en la Argentina.
La socióloga Elsa Uzandizaga, experta en análisis de organizaciones y socia de la firma de marketing Saber, examina un área donde, según afirma, “estamos atrasados con el debate”.
En los países industrializados está en auge un discurso que revaloriza los papeles tradicionales de la mujer, quizá como consecuencia de que la recesión limitó la demanda de fuerza laboral femenina.¿Cómo se refleja aquí ese fenómeno?- Creo que la revalorización de los roles femeninos tradicionales se explica por el avance del pensamiento conservador en todo el mundo, más que por las condiciones económicas.En muchos aspectos, es difícil hacer comparaciones con lo que ocurre en el mundo desarrollado.Aquí, las mujeres -incluso las profesionales- difícilmente dejan de trabajar durante períodos prolongados después de tener un hijo. No porque asignen a su carrera una prioridad absoluta, sino por la necesidad de seguir generando ingresos. Esto tiene poco que ver con la cultura yuppie que exige éxitos rápidos y carreras aceleradas, tanto a hombres como a mujeres.- ¿Cómo reaccionan las empresas locales a los nuevos conceptos de “feminización” de la gerencia?- Todavía predomina, entre nosotros, un estilo de conducción bastante autoritario. Estas ideas pueden tener cabida en algunas empresas muy modernas, donde hay un proceso de autocrítica de la organización. Con todo, es positivo que se hable de estas cosas, porque ayudan a la construcción de un imaginario diferente para los empresarios.- ¿Cuáles son los sectores de la economía que ofrecen más oportunidades de desarrollo a las mujeres?- Básicamente, las industrias que sirven al público femenino, donde las mujeres están mejor preparadas para entender el mercado. Esto también vale para muchas ramas de los servicios, para todo lo que requiera brindar atención y cuidado a otras personas. En este aspecto, las mujeres tienen mucho más entrenamiento social que los hombres. La investigación, en todas las especialidades, es expulsora de hombres, porque las remuneraciones son bajas, y además valora el cuidado femenino por los detalles.- ¿Qué rasgos de la conducta femenina suscitan más resistencia en la cultura empresarial?- Ante todo, hay que tener en cuenta que la experiencia histórica de las mujeres en los ámbitos laborales es incomparablemente más corta que la de los hombres, y esto explica muchas cosas. Los hombres han impuesto un estilo a las organizaciones que tiene que ver con su ser social masculino y se han permitido muy pocas oportunidades para que se manifiesten, en esa cultura, aspectos de su ser femenino. Las primeras mujeres que ingresaron a esos ámbitos tuvieron que mimetizarse, tratar de pasar desapercibidas; apenas debía notarse que eran mujeres. La legitimación del trabajo femenino está logrando, poco a poco, que las mujeres puedan permitirse aparecer con sus todos sus atributos.- Cada vez hay más mujeres en la población universitaria, pero sus oportunidades laborales no parecen crecer en la misma medida. ¿Qué les espera después de graduarse?- En la Argentina, una profesional recién graduada tiene básicamente tres alternativas. La peor es subemplearse, ubicarse en un trabajo en el que aplicará alguna de sus capacidades, pero que tiene poco que ver con su formación. Otra es ingresar a una organización en un rol profesional subalterno, para empezar a luchar desde adentro. La tercera es establecerse en forma independiente, con todos los riesgos y oportunidades que esto conlleva. En cualquiera de estos dos últimos casos, las mujeres tienen que aprender mucho acerca de cómo se construye el poder.Dolores Valle.
A LA CABEZA EN LA INDUSTRIA DE LA MODA.
El Discreto Encanto de Liz Claiborne.
Una diseñadora anticipó las necesidades de las mujeres que “tienen que pensar en cosas más importantes que la ropa”. Su empresa factura hoy US$ 2.000 millones anuales.
A las 11 de la mañana de un fresco día de otoño comienza el desfile de la colección de primavera de Liz Claiborne. Fuera de unos pocos detalles, como un top con lentejuelas, nada es demasiado original, incitante ni audaz. Tal como lo anuncia el programa: “Moda simple y discreta, diseñada para mujeres que tienen que pensar en cosas más importantes que la ropa. Sin trucos. Sin sorpresas”.Los diseños de Liz Claiborne no harán soñar a nadie. Pero aunque la ropa no es sorprendente, la compañía sí lo es. Creció sin ruido hasta convertirse en el líder mundial de su sector. Hace seis años fue incluida por primera vez en el ranking de las 500 empresas de Fortune, una distinción que comparten sólo dos firmas fundadas por mujeres. En 1990 despachó 60 millones de prendas a 9.000 tiendas en Estados Unidos, Canadá y Gran Bretaña. Durante la última década, sus ventas crecieron a razón de 36% anual hasta alcanzar los US$ 2.000 millones. En el mismo período, las ganancias aumentaron a un ritmo de 42% al año, para llegar a US$ 205 millones.No es que otros no lo hayan intentado. Pero, en cuanto a volumen de ventas, Liz Claiborne deja muy atrás a sus rivales; no hay ningún otro fabricante de ropa femenina que llegue a los US$ 1.000 millones anuales.La fundadora de la compañía, Elisabeth (Liz) Claiborne, y su segundo marido, Art Ortenberg, se retiraron de la actividad en 1989. Desde entonces, la conducción de la empresa quedó en manos de un comité ejecutivo, integrado por tres hombres, y de un equipo de gerentes de división, todas ellas mujeres. También son mujeres 4.200 de sus 6.000 empleados.
LA VOZ DEL AMO.
En Liz Claiborne rara vez se decide algo sin escuchar primero a las clientas. En las oficinas centrales de Nueva Jersey se invirtieron US$ 10 millones en una red de computadoras que día y noche almacenan información sobre qué cosas se venden y cuáles no. Al final de cada semana, se elaboran cuadros que permiten comparar la aceptación de distintos artículos, estilos, tamaños y colores. Lo más importante del sistema es que permite corregir errores rápidamente. Por ejemplo, cuando el público femenino rechazó las minifaldas en la primavera de 1987, se decidió de inmediato alargar las polleras para la colección de otoño.¿Cómo es el perfil de la mujer que compra ropa de Liz Claiborne? “Nosotros la bautizamos Liz Lady”, explica Wendy Banks, vicepresidenta de la compañía. “Es sensata, aunque tiene una personalidad compleja, y no quiere desentonar. La moda es parte de su vida, pero no la razón de su vida”. Según una encuesta encargada por la empresa, su edad media es 41,6 años, su ingreso anual supera los US$ 50.000, y trabaja en el área administrativa de una empresa privada. Quiere demostrar buen gusto, pero no le interesa que se den vuelta para mirarla.
A LA HORA SEÑALADA.
Después de 25 años de diseñar ropa femenina, en 1976 Elisabeth Claiborne decidió poner su propio negocio. Sólo la acompañaron en el proyecto su marido y un viejo amigo de ambos, Leonard Boxer. Algo más tarde se les unió Jerry Chazen, hoy presidente ejecutivo. En un año, la empresa ya había compensado los costos del lanzamiento.El momento elegido había sido perfecto. Claiborne apostó a una línea de indumentaria cómoda, discreta y elegante, dirigida a las mujeres que trabajan en niveles medios y altos, justo cuando las norteamericanas se lanzaban en masa a conquistar puestos en las empresas.Elisabeth también torció a su favor algunas convenciones de la industria de la moda: convirtió las dos tradicionales temporadas de venta (primavera y otoño) en seis: primavera I, primavera II, verano, otoño, invierno, y pre-primavera. De este modo, les ofreció a las mujeres la posibilidad de comprar lo que necesitaran en el momento justo.Ninguna otra firma del sector cubre tantos rubros: ropa informal, ropa elegante, zapatos, medias, zapatillas, jeans, cinturones, bufandas, pañuelos, aros y vinchas, entre otras cosas. El único renglón ausente es el de la ropa interior, por ahora.La compañía produce más de 5.000 artículos diferentes por año. Liz Claiborne se protege así de los vaivenes en las preferencias del público. Mientras el péndulo oscila de un extremo al otro, algunas divisiones andan bien, y otras no tanto. Nina McLemore, presidenta de la división accesorios, advierte que la corriente actual favorece a los sombreros y capelinas (debido a la creciente preocupación por los efectos del sol), las vinchas y los moños (por el auge del cabello largo) y las medias opacas (gracias al acortamiento de las faldas). En cambio, tiende a desaparecer el cinturón, por la moda delas túnicas sobre calzas y la tendencia generalizada a usar prendas sueltas y holgadas.Pero lo más curioso de esta sorprendente compañía es que Liz Claiborne no tiene un solo taller de costura. Se abastece mediante contratos con unas 300 fábricas en 40 países. El grueso de la producción proviene del sudeste asiático: Hong Kong, Corea del Sur, Taiwán, Malasia, China y Sri Lanka. En Estados Unidos apenas se confeccionan 10% de las prendas. La razón es que la empresa no podría mantener los precios bajos si usara mano de obra local.La expansión internacional es un objetivo crecientemente contemplado como una necesidad por Liz Claiborne. Ya entró con éxito en Canadá y en Inglaterra, donde las mujeres compran y se visten como las estadounidenses. Pero Europa continental es un mercado más difícil. Tampoco ha resultado fácil para la empresa pasar las fronteras entre los sexos. En 1985 lanzó su línea de ropa masculina, con resultados discretos, aunque notables, si se considera que la compañía se empeñó en mantener la marca Claiborne, largamente identificada con las mujeres, para lanzarse a la conquista de los hombres.c 1992 Working Woman.
FRAGANCIAS EN BUENOS AIRES.
Liz Claiborne, Realities y Claiborne (para hombres) son los perfumes con que la emperatriz norteamericana de la moda acaba de desembarcar en la Argentina. Distribuidas por Tarsell (la misma firma que representa aquí a las fragancias de Oscar de la Renta y Calvin Klein) las tres esencias se presentan como una emanación del espíritu que garantizó el éxito de la casa matriz: apropiadas para todo tiempo y lugar.