Estuvo apenas 24 horas en Buenos Aires, en el pasado abril, visitando la filial local de Ogilvy & Mather. Una agenda apretada impidió mayor contacto con el periodismo. Una lástima, habida cuenta de la trayectoria del personaje y la dimensión global de los negocios que maneja el grupo.
Acosado por los bancos, que financiaron la mayor parte de las adquisiciones durante la segunda mitad de la década pasada, y enfrentando una recesión en los principales mercados, Martin Sorrell está logrando consolidar la salud financiera del conglomerado WPP sin desprenderse -como en otros casos de tamaño parecido- de los valiosos activos y marcas que administra. Su último paso osado fue la designación de una mujer, Charlotte Beers, como presidenta de Ogilvy & Mather internacional (ver recuadro).
El perfil de un personaje tan singular fue trazado con estilo diestro por Tom Lloyd, autor del libro Entrepeneur, que acaba de editar Bloomsbury de Gran Bretaña, donde se incorporan extensas entrevistas con ocho imaginativos emprendedores -Sorrell entre ellos- cuyos logros ocupan las páginas de los medios especializados.
La infancia, la vida familiar, su visión estratégica de los negocios, su idea del liderazgo, las tensiones, todo desfila por estas vívidas páginas. Lo que sigue es una versión condensada de la biografía del arquitecto de WPP.
HIJO DE HARVARD.
Martin Sorrell, creador de WPP, el grupo de servicios de marketing más grande del mundo, nació en 1945. Hijo único de Jack y Sally Sorrell, recuerda una infancia feliz en una confortable casona de la zona norte de Londres. Ya graduado en Cambridge, viajó a Estados Unidos para conseguir en Harvard un master en Administración de Empresas (el MBA).
Durante su segundo año en Harvard, Sorrell eligió marketing y finanzas, y también hizo cursos en ventas minoristas y dirección gerencial de nuevas empresas. Ya había decidido que el marketing era la función crucial, porque allí estaba la generación de ingresos.
Su primer empleo al salir de Harvard fue con la empresa consultora de Ralph Glendinning en Westport, Connecticut. Allí conoció gente e hizo trabajos interesantes para Heinz, Phillip Morris y Pfizer. Con el deseo de llegar a la zona donde se toman las grandes decisiones, Sorrell aceptó dos nuevos trabajos con empresarios. El primero fue con Mark McCormack, quien deseaba iniciar operaciones en Gran Bretaña. Sorrell volvió entonces a Londres.
EL TERRITORIO DE LA ACCION.
Mientras evaluaba sus posibilidades de crecimiento dentro de la organización McCormack, Sorrell se cruzó por segunda vez con James Gulliver, un empresario británico que había conocido en Harvard.
Gulliver renovó la oferta de empleo que le había hecho en 1968 y esta vez Sorrell aceptó. Se convirtió en el asesor financiero personal de Gulliver, quien en aquel momento acababa de vender Oriel Foods a RCA y estaba a punto de fusionar sus intereses en Compton Partners, el brazo londinense de la agencia de publicidad estadounidense Compton Communications, con una agencia nueva llamada Saatchi & Saatchi.
La complejidad del acuerdo con Compton había motivado a los hermanos Maurice y Charles Saatchi a contratar a un head hunter, para que les encontrara un director financiero de primer nivel. En sus instrucciones escritas decían que “les gustaría alguien como Martin Sorrell”.
Cuando en 1985 Sorrell y su socio, Preston Rabl, compraron una participación en una empresa de Kent dedicada a la fabricación de canastos de alambre, las acciones de WPP subieron de golpe en la City. Nadie, ni siquiera el seguidor más optimista de Sorrell, pudo haber anticipado la velocidad con que se precipitaron los acontecimientos. Parecía como si Sorrell hubiera estado preparando las cosas desde tiempo atrás y todo lo que tuvo que hacer al ingresar a WPP fue simplemente apretar un botón.
Había advertido los errores de los hermanos Saatchi en la visión global de su grupo de servicios que abarcaba desde publicidad hasta consultoría de gerencia, y estaba decidido a concentrarse en menos cosas en WPP. Eligió el área de los servicios de marketing (en lugar del campo mucho más amplio de los servicios empresariales), y al principio concentró sus esfuerzos compradores en el denominado “marketing bajo cuerdas” (below-the-line marketing). Algunos dicen que la adopción de ese estrecho campo de acción se debió a que les había prometido a los Saatchi no competir directamente con ellos en publicidad.
Lo cierto es que hasta 1987 WPP satisfizo su sed de adquisiciones con un puñado de consultorías de promoción de ventas en Estados Unidos y Gran Bretaña. Pero en junio de 1987 la estrategia cambió.
WPP hizo una oferta para comprar J. Walter Thompson, el más famoso grupo publicitario de Madison Avenue, que no estaba tan bien como parecía. Aunque el directorio rechazó la impertinente oferta de US$ 655 millones, otros dentro de la organización no se mostraron tan indiferentes.
Sorrell sabía que, aunque la situación financiera se deterioraba, la antigüedad y reputación de JWT tenían un gran valor, y para ese entonces ya se estaba convirtiendo en un coleccionista de marcas.
LA JOYA DE LA CORONA.
A principios de 1988, mientras visitaba Nueva York, fue invitado a cenar con Ken Roman, cabeza de otro de los gigantes de Madison Avenue, el grupo Ogilvy. Hablaron de cooperación en la compra de medios, y Roman reveló que J. Walter Thompson y Ogilvy habían estado estudiando la idea de una fusión antes de conocerse la oferta de WPP.
Nada ocurrió con la compra de medios, pero a Sorrell le interesó mucho la idea de una fusión y comenzó a explorar los modos en que podría financiarla. El grupo Ogily, con su agencia de cabecera Ogilvy & Mather, sería más caro que JWT porque era más rentable, pero Sorrell calculó que la lista de clientes era tentadora. El aspecto financiero no sería fácil porque el mercado seguía debilitado luego del colapso bursátil de 1987, pero WPP acababa de vender todo el edificio de oficinas de JWT en Tokio por 109 millones de libras esterlinas, un precio muy superior al valor libros, y sus finanzas estaban fuertes.
Sorrell comenzó a comprar acciones de Ogilvy, justo hasta llegar al nivel en que es obligatorio hacerlo público. Intentó lograr el acuerdo de Ogilvy para una oferta de compra a US$ 45 la acción, pero Roman se oponía y, suponiendo que si le daba publicidad al asunto el efecto sería terminar con las ambiciones de Sorrell, anunció su rechazo. Inmediatamente, la noticia no fue tanto el rechazo de Ogilvy sino quién ofrecía y cuánto. Finalmente, Roman y el directorio decidieron que la mejor respuesta era vender a WPP a US$ 54 cada acción (US$ 864 millones en total).
Luego la diosa Fortuna hizo su aporte con la recesión más profunda que se registrara en publicidad desde la Segunda Guerra Mundial. WPP estaba en mejores condiciones que ninguna otra agencia para resistir debido, principalmente, a su expansión geográfica. Y sin embargo, los pesados costos financieros provocaron una notable caída en el flujo de caja que obligó a Sorrell a reestructurar su deuda a mediados de 1991.
Entonces demostró que no es hombre de asustarse. Toma los problemas con tranquilidad. La crisis de WPP no terminó con el alejamiento de ninguno de sus dirigentes, ni con el remate de sus activos.
Sorrell nunca contempló esa posibilidad.
Sorrell no da la imagen de lo que popularmente se concibe como un líder carismático. En nada se parece, por ejemplo, a David Ogilvy, el fundador de Ogilvy & Mather, quien al enterarse de la oferta que WPP hacía para comprar su empresa dijo de su dueño que era un “odioso pelmazo”. Y sin embargo, Sorrell entendió el ataque y no mostró resentimientos.
Para Sorrell hay tres tipos de empresarios: el empresario puro, el gerente empresarial y el suyo propio, el empresario gerencial. El éxito que logró en su carrera sugiere que el secreto está no tanto en la energía inspiradora y la visión que generalmente se asocia con el estilo de empresario líder, sino en los sistemas.
Así y todo, los bancos a los que WPP debe una cifra estimada en algo más de US$ 1.000 millones no han logrado proponer un candidato para sustituir a Sorrell en el timón del imperio. La única opción a la vista es el ahora octogenario David Ogilvy, quien no parece dispuesto a abandonar su dorado retiro en un chatel de Francia.
Incluso los detractores de Sorrell -y hay muchos de ellos entre los ex ejecutivos de WPP- admiran la tenacidad con que construyó su imperio y el temple que demuestra en la lucha para evitar su colapso.
LA CORONACION DE CHARLOTTE.
Charlotte Beers acaba de asumir la presidencia de un imperio publicitario que se extiende por 58 países. Esta texana de 55 años, graduada en matemática, inició su carrera profesional como analista de ventas en la famosa fábrica de chocolates Mars, donde llegó a ocupar el puesto de jefa de producto.
Pero su matrimonio con la publicidad se consumó en 1970, cuando ingresó a J. Walter Thompson. En poco tiempo, llegó a manejar tres cuentas estelares de la agencia: Sears, Kraft y Gillette. En 1979 fue coronada como vicepresidenta a cargo de servicios a los clientes.
Durante ese mismo año sufrió, sin embargo, su hasta ahora única frustración profesional. Fue relegada -injustamente, a su juicio- en el proceso de selección para ocupar la presidencia vacante en la sede de Chicago. Entonces, decidió abandonar la nave de JWT y tomar el timón de una agencia mediana que parecía encaminarse al naufragio: Tatham-Laird & Kudner.
Bajo su mandato, la suerte de T-LK experimentó un vuelco sustancial. La agencia realizaba ya algunos trabajos para el poderoso Procter & Gamble, pero Beers consiguió capturar segmentos crecientes de la cuenta, hasta llegar a desplazar, incluso, a Saatchi & Saatchi en algunos negocios del gigante de los detergentes.
Fue, precisamente, la disputa por los favores de P&G lo que puso por primera vez en contacto a Beers con Sorrell, quien entonces actuaba como gerente financiero de Saatchi & Saatchi.
La agencia de Sorrell se mostró interesada en adquirir el principal paquete accionario de T-LK, pero en 1988 Beers condujo a su pujante empresa a la fusión con la francesa RSCG. En ese año crucial para su carrera, Beers se convirtió en la primera mujer elegida para la presidencia de la poderosa Asociación Norteamericana de Agencias de Publicidad.
Fracasado en su intento de adueñarse de T-LK, Sorrell finalmente logró, en cambio, llevar a sus filas a la jovial Beers, a quien algunos de sus colegas reprochan “un estilo demasiado poco convencional”, en tanto que otros la muestran como un ejemplo de lo que hay que tener actualmente en el negocio de la publicidad: un probado y firme compromiso con la atención a los clientes.