Concentrar la atención en los competidores es elegir el camino equivocado. Cuando una estrategia se define en términos de competencia, un empresario no está actuando, sino que está reaccionando.
Quien dice esto, en forma categórica, es Kenichi Ohmae, en uno de los capítulos de Strategy, un libro editado por la Harvard Business Review y compilado por Cynthia A. Montgomery y Michael Porter.
Ohmae ofrece ejemplos de lo que él califica como una conducta de reacción típica frente a la competencia: si mi competidor lanza un aparato que corta en rodajas, en cubos, que hace café y tuesta pan, entonces lo mejor es que yo también saque uno así. Si publica anuncios en lugares donde yo no los inserté, será tiempo de hacerlo. Es un partido difícil de ganar para todos.
¿Pero cuál es la salida si no se mira a la competencia? La primera preocupación al armar una estrategia es prestar atención a las necesidades de los clientes. Y simultáneamente con eso, volver a lo fundamental: ¿qué son los productos y qué función cumplen? ¿Cuál es la mejor manera de organizar el sistema que los diseña, construye y comercializa? En lugar de definir estrategias en términos de competencia, uno debe definirlas en términos de clientes y cómo entregarles un valor. A modo de síntesis Ohmae recuerda los dichos de Sun Tzu, que datan de varios siglos: “Lo mejor es evitar la confrontación, si se puede”.
HERENCIA DE CUCHILLEROS.
“Si es verdad, como dice Borges, que somos un país de cuchilleros, no sé si nos va a resultar sencillo evitar la confrontación”, opina el especialista Pedro Vulovic (Universidad San Andrés, Idea).
Con respecto al concepto de que prestar excesiva atención a la competencia puede ser perjudicial y tiende a llevar a la empresa a actitudes de reacción antes que de iniciativa, Vulovic lo compara con lo que sucede cuando se maneja un auto. Uno puede tener diferentes estilos de conducción, pero en general no es bueno pasarse mirando al que está al lado o al que viene detrás. Parece más sensato ocuparse de manejar el propio auto, por el carril adecuado, a la velocidad indicada. Si al manejar mira demasiado a los otros y descuida su propio vehículo, inevitablemente aumentan los riesgos. Es claro que cuando se conduce una empresa hay que mirar con atención lo que sucede con los clientes, porque de allí salen las ideas para crecer y desarrollarse.
Yamaha es un buen ejemplo de pensamiento estratégico orientado hacia el consumidor: su venta de pianos acústicos comenzó a declinar; los estudios de mercado demostraban que la música seguía gustando a la gente pero también se detectó un menor interés en tomarse el tiempo necesario para aprender a tocar un instrumento.
Entonces, Yamaha inventó la Klavinova, un piano electrónico digital que facilita hacer música. Puede tocar por sí sola o puede tocar una de las dos manos de una pieza, mientras el usuario toca con la otra. Yamaha también ofrece cintas de instrucción, que indican al usuario qué teclas debe pulsar; luego la Klavinova almacena esos datos en su memoria para que uno pueda seguir tocando con uno mismo. Brillante, y los consumidores estuvieron de acuerdo.