El debate sobre las virtudes y los inconvenientes de la diversificación se va a instalar con fuerza creciente en el mundo de las empresas, y la Argentina no quedará al margen de la discusión. En un nivel académico, Michael Porter examina el tema en un ensayo (Corporate Strategy), desde dos vertientes diferentes. Por una parte, Porter considera el hecho de que, según los datos disponibles, en general es difícil para las grandes empresas encarar con éxito una diversificación. Por otra, investiga cuáles son los mejores caminos para orientar una estrategia en ese sentido.
En primer lugar, las compañías con más de un negocio deben encarar dos niveles de estrategia: la competitiva, que se ocupa de crear una ventaja autosostenida en cada nivel de la empresa, y la estrategia corporativa, que se dedica a establecer en qué negocios debería incursionar la corporación y cómo debe operar la gerencia central.
Un estudio realizado con 33 grandes empresas muestra pobres resultados cuando se trata de encarar adquisiciones y nuevos emprendimientos, cuya finalidad última es crear valor para los accionistas.
Luego de iniciar el camino de la diversificación, muchas de esas empresas terminaron desprendiéndose de la nueva actividad. Por ejemplo, esas compañías se deshicieron de un promedio del 74 por ciento de las adquisiciones en campos no relacionados con los propios.
Tres preguntas esenciales pueden ayudar a mostrar si vale la pena recorrer el camino de la diversificación y, a juicio de Porter, la respuesta a estas preguntas vale tanto para las grandes empresas como para las pequeñas. Las tres cosas que deben quedar perfectamente en claro antes de siquiera comenzar a discutir un negocio de diversificación son éstas:
1) ¿Es atractiva la nueva industria? (por supuesto, en términos de rentabilidad, costos iniciales más altos o más bajos, etc.);
2) ¿Cuál es el costo de ingresar en el negocio? (en estos días en que la información viaja tan rápido es casi imposible encontrar oportunidades de negocios que no vengan con el correspondiente sobreprecio en función de su capacidad futura de crecimiento);
3) ¿Mejorarán las finanzas del negocio? (la adquisición, por ejemplo, puede brindar a la compañía algo que todavía no tiene, como un canal de distribución).
Como puede verse, preguntas fáciles de formular pero cuya respuesta puede quitar el sueño a más de un ejecutivo, cuando se trata de encontrar respuestas que sean las correctas y nadie busca el camino fácil de engañarse a sí mismo.
– Los riesgos de la predicción –
EL FUTURO EN ESCENARIOS.
Un experto estadounidense alerta sobre el peligro de confiar en un único vaticinio. La incertidumbre de los años ´90 obliga a no descartar ninguna posibilidad.
No es aconsejable tomar decisiones, ni invertir a largo plazo, tomando como base una predicción, porque en general esa predicción tiende a ser incorrecta”, asegura Ian H. Wilson, un experto en planeamiento estratégico del Stanford Research Institute de Estados Unidos. Durante su reciente visita a la Argentina, auspiciada por la firma de consultores A&C, Wilson desplegó en dos coloquios su propio método de prever el futuro en el ámbito de los negocios, a partir del planeamiento de varios escenarios posibles.
Para formular los escenarios, se toman en cuenta los distintos factores que afectan a la sociedad (cambios políticos y económicos, innovaciones tecnológicas, preferencias de los consumidores, etc.).
De las infinitas combinaciones que conforman todos los parámetros, se eligen de tres a cuatro (no más) que abarcan la mayor parte del espectro de posibilidades.
Al analizar cada escenario, y al determinar las acciones necesarias que corresponden con cada futuro posible, se agrupan las tendencias y estrategias similares de cada uno de los modelos, y se planifica en base a esas similitudes.
No hay que rechazar ninguno de estos escenarios. “Lo ideal es ver bien cuál de las estrategias sería la mejor para la empresa en las cuatro condiciones, y determinar cuáles son las partes de la estrategia que se repiten en cada una”, explica Wilson, quien asesora a empresas de todo el mundo en el desarrollo de estrategias para escenarios de alta incertidumbre.
Según Wilson el planteo de escenarios es imprescindible para enfrentar los años ´90. “Esta década será muy tumultuosa. Nos gustaría pensar que la democracia ha ganado, y que han triunfado también, definitivamente, la privatización y la desregulación. Sin embargo, las condiciones para el éxito son muy volátiles, tanto a nivel nacional como internacional.”
Los temas claves para los próximos años serán, en la visión de Wilson, la consolidación de la democracia y de los mercados libres (libres de aranceles y controles estatales), la crisis ambiental y la conservación de energía. Para acceder al éxito será preciso entender qué es lo que pasa en el mercado local y mundial, indagar en las tendencias de gastos y ahorros de los consumidores, y comprender las innovaciones tecnológicas.
También hay que replantear la organización jerárquica de las empresas. Surge la necesidad de terminar con el sistema burocrático y establecer una organización flexible, fácil de adaptar al sistema competitivo. Sólo mediante la flexibilidad podrá una empresa implementar el planeamiento de escenarios para los nuevos mercados.