La era de fusiones comenzó en 1987 con la unión de Alcatel e ITT. Luego surgieron acuerdos entre Siemens y GPT, y AT&T e Italtel. Mediante este proceso de concentraciones en Europa se redujo el número de fabricantes de equipos de telecomunicaciones de algo más de una docena a apenas cuatro o cinco. Pero todavía no está garantizado el éxito de ninguna de esas alianzas. Existen antecedentes de fracasos en, por ejemplo, los joint ventures entre AT&T y Philips Telecommunications; Italtel y Telettra; Thorn EMI y Ericsson; y también GEC y Plessey.
El ímpetu globalizador no hizo más que multiplicar los matrimonios de conveniencia. Se forman consorcios entre fabricantes de equipos, operadores y usuarios para aprovechar las oportunidades que se abren y minimizar los riesgos. La meta es forjar el liderazgo en el control y la operación de las redes multinacionales, además de expandirse en los mercados nacionales en toda la gama de servicios privados.
El movimiento globalizador está liderado por AT&T, British Telecom (BT), Cable & Wireless y US Sprint.
Los peces chicos no saben si actuar ya o esperar a que el mercado se asiente. Mientras operadores de grandes redes troncales como BT, AT&T, NTT, Deutsche Telekom y France Telecom desarrollan estructuras arancelarias competitivas, introducen inteligencia en sus redes y se disputan las cabezas de los rivales menores, el resultado probable podría ser el surgimiento de unos pocos súper operadores.
En estas circunstancias, operadores de segundo orden como RTT de Bélgica o la holandesa PTT podrían verse forzados a quedarse en casa y conformarse con crecer en los sectores de servicios y telecomunicación móvil, donde la regulación nacional los protege de la competencia real. Además, corren el riesgo de quedar al margen en la carrera por el control de los conductores transoceánicos de fibras ópticas, que constituirán la médula espinal de la infraestructura global en las telecomunicaciones futuras. Encabezados por AT&T, los operadores troncales proyectan tender otros cinco cables transatlánticos antes de 1996. Algo similar ocurre en las rutas del Pacífico.
Puede anticiparse una nueva era de promiscuas y complejas relaciones. Nadie sabe todavía si el resultado será una competencia generalizada entre los viejos operadores nacionales o una mezcla de sociedades y competencias.
En cuanto al largo plazo, muchos analistas se preguntan si las compañías telefónicas tradicionales, que arrastran su legado de organización monopólica, están en condiciones de emprender los cambios culturales necesarios para competir a escala global. La incertidumbre se extiende a su capacidad para hacer inversiones inteligentes en el extranjero. Todavía está por demostrarse la justificación comercial de las inversiones en Asia y América latina por operadoras como France Telecom, Telefónica de España y Bell de Estados Unidos.
La breve reseña que sigue, acerca de la situación de algunos líderes mundiales de la industria, da una idea de la magnitud del desafío y de las dificultades para diseñar una estrategia global.
AT&T.
Desde 1925, cuando vendió sus operaciones en el extranjero a ITT, la compañía se dedicó con exclusividad al mercado estadounidense, donde su dominio era indisputado, gracias a las regulaciones que la protegían de la competencia interna. La fabricación de equipos sigue siendo la parte más importante de sus operaciones. Cuando la Bell Systems se dividió en 1984, AT&T heredó la fabricación de los equipos. Produce teléfonos, conmutadores, cables, circuitos integrados y computadoras.
En la actualidad, la mayor fuente de ingresos está en las llamadas de larga distancia internacional, un mercado que crece a razón de 15% al año. Sin embargo, para el futuro la empresa calcula que superará ese rubro con el tendido de amplias redes digitales de telecomunicación. El grupo facturó en 1990 más de US$ 1.500, y se propone llegar a por lo menos US$ 4.000 en 1995. La corporación supo aprovechar desde el principio el movimiento privatizador en el mundo, y ya tiene más de 25 sociedades y alianzas en el extranjero.
BRITISH TELECOM.
Hasta ahora, BT no ha hecho movimientos espectaculares en la escena mundial. Muchas de las compañías que compró en el extranjero son deficitarias o corren ese riesgo. Pero la empresa muestra un entusiasmo imbatible por ser un protagonista del negocio global de las telecomunicaciones. Se propone, según declaró el año pasado ,”convertirse en el operador de mayor éxito en el mundo”.
CABLE AND WIRELESS.
Al comenzar el siglo XX la empresa británica era la única que podía definirse con justeza como la única compañía mundial en telecomunicaciones. Como se ocupaba de atender las necesidades de las posesiones más remotas del imperio, el grueso del tráfico internacional pasaba casi siempre por Londres.
A partir de su privatización en 1981, lanzó una estrategia internacional con el objeto de tender una “autopista digital global”. Lanzó Mercury Communications como parte del duopolio con British Telecom. Adquirió una participación de 17% en la empresa japonesa IDC. Se introdujo en el mercado estadounidense hasta ocupar el cuarto lugar en las llamadas de larga distancia de ese país.
En los últimos meses C&W se movió con celeridad para captar la atención de países de Europa Oriental y también en América latina. Los objetivos de la empresa se concentran en tres aspectos: desarrollar las telecomunicaciones móviles, unificar la comunicación de datos de la compañía en todo el mundo y lanzar una estrategia de comunicaciones para las multinacionales, denominada “Planet”.
NIPPON TELEGRAPH AND TELEPHONE.
Privatizada en 1985, se propone convertirse en proveedor de servicios dentro y fuera de Japón. La impaciencia de NTT por ingresar al negocio mundial se debe en parte a la convicción de que allí está la mejor garantía de rentabilidad a largo plazo. Sus directivos creen, además, que si no actúan con rapidez, Japón perderá la posibilidad de establecerse como el quinto proveedor de servicios de telecomunicaciones, después de Gran Bretaña, Francia, Alemania y Estados Unidos.
NEC.
Para los directivos de la empresa japonesa NEC, las telecomunicaciones y la computación son dos áreas que deben integrarse. NEC está intentando integrar el negocio de los microchips con productos de telecomunicaciones para aumentar el valor de todos esos productos y, también, su rentabilidad.
Desde los años ´70, el lema de la compañía ya era “computadoras y comunicaciones”. Su actual presidente, Toshiro Kunihiro, explica que hay aproximadamente 200 compañías bajo el paraguas NEC, muchas de ellas con alto grado de independencia de la casa matriz. Por eso es tan importante integrar tecnologías, mientras que a la vez se descentraliza el proceso de toma de decisiones y se delega más responsabilidad en las subsidiarias. Un concepto novedoso que NEC se propone desarrollar es el de la computadora personal de radiotransmisión. Otro, el del videoteléfono.
ALCATEL.
Este grupo francés de telecomunicaciones es el más grande de Europa. Cuando en 1986 surgió de la fusión entre el gigante francés CGE y la compañía ITT de Estados Unidos, comenzó un programa de ventas y adquisiciones que procuraba reubicar a la compañía en las áreas de mayor crecimiento.
Los fuertes lazos de Alcatel con el gobierno francés facilitaron las relaciones con los principales proveedores de otros países. Más de la mitad de las ventas del grupo provienen de organizaciones estatales.
Alcatel abandonó la línea de computación y televisión en 1988. Ahora tiene cinco divisiones: sistemas de redes troncales, que representan 37% de las ventas; cable (28%); sistemas empresariales (17%); radio, espacio y defensa (10%); y electrónica profesional (8%).
Como parte de su estrategia para aumentar ventas y rentabilidad, ha firmado un acuerdo con Italtel (el mayor productor de Italia) para desarrollar un teléfono radiocelular de 900mhz.
NORTHERN TELECOM.
En 1989 la empresa canadiense inició una profunda reestructuración de sus actividades para resistir el embate de las poderosas compañías estadounidenses en su mercado local. Centralizó la estrategia global de la compañía en tres grandes grupos que cubren redes públicas (cableado, conmutadores y transmisión), redes privadas (sistemas de oficinas) y productos celulares y de radio. Northern llegó tarde al negocio de la telefonía celular y ahora realiza esfuerzos por recuperar el tiempo perdido y diseñar una verdadera estrategia global.
ERICSSON.
Los directivos de esta compañía suiza están decididos a mantener su programa de desarrollo a largo plazo, seguros de que la recesión es sólo pasajera. A diferencia de sus competidores, Ericsson no tiene un mercado interno fuerte ni ayuda del Estado para soportar las dificultades.
La inversión que debe hacer la compañía para adaptar sus sistemas telefónicos por conmutadores es alta, debido a las diferentes normas de especificaciones que requieren Estados Unidos, Japón y Europa Occidental. Es la única empresa que ha debido proveer a los tres al mismo tiempo.
En el exterior, su panorama es bastante bueno. La falta de redes adecuadas de telecomunicaciones en Europa Oriental y en los países que se separan de la ex Unión Soviética indujo a Ericsson a hacer pie en la zona y trabajar lentamente por una posición de liderazgo en Hungría, Estonia, Yugoslavia y Rusia.
La compañía ha instalado 45 millones de líneas digitales en 81 países y está vendiendo equipos de transmisión a más de 25 países.