Las computadoras portátiles (conocidas en inglés como “laptop”) tuvieron en los años ´80 el apogeo que suele seguir a una novedad. Hacia finales de la década seguían airosas frente a la contracción en las ventas de PCs. Fueron años de oro en que las ventas aumentaban a razón de 79% al año.
Ahora, sin embargo, los fabricantes sienten cada vez más la disminución de la demanda. El año pasado se vendieron en Europa 723.000 portátiles, un aumento de 55% con respecto al año anterior. Según los empresarios del sector, un resultado decepcionante. Dataquest, la empresa británica de investigación de mercado, estima que para en 1992 las ventas aumentarán solamente 37% y que para 1995 el aumento no pasará de 17%. Según la misma fuente, el sector que crecerá con rapidez en ese período será el de la computadora anotador (notebook).
Aunque ese crecimiento es muy superior al de cualquier otro sector del mercado de la computación, es insuficiente para mantener el siempre creciente número de fabricantes.
Toshiba, líder en Europa, calcula que mientras en 1989 existían en el continente unos 35 proveedores de computadoras portátiles, este año más de 150 empresas estuvieron representadas en Comdex, la exhibición de productos de la computación.
La razón por la que se produjo esta explosión de casas vendedoras fue el precio, cada vez mas accesible, y la facilidad para conseguir repuestos para las portátiles.
En este sector se repitió un esquema que ya se conoció en otros. Al principio hubo dos fabricantes líderes, Toshiba y Compaq, que dominaron el mercado durante la segunda mitad de la década del ´80. Ahora IBM, Commodore, y una cantidad de fabricantes de “clons” (imitaciones) pusieron en venta productos creíbles.
BAJOS PRECIOS.
Con el aumento de la competencia, los precios se redujeron hasta hacer peligrar los márgenes de ganancia. Los productores pequeños están condenados a desaparecer porque son los grandes los que pueden ofrecer descuentos al comprador aún en los modelos más sofisticados. De este modo, se las ingenian para prosperar aunque sea con escasos márgenes.
Lo cierto es que la guerra de precios no cede y que los grandes fabricantes como Toshiba se preparan para distinguir sus productos de las imitaciones de por lo menos dos formas: en primer lugar, pondrán color a sus pantallas, el último elemento que distingue a las computadoras anotador de las PCs de escritorio. También están trabajando con un transistor de película muy fina que dará un excelente contraste, aún con mala luz. La segunda herramienta para combatir a los imitadores es desarrollar una batería más duradera. Toshiba ya está usando una con níquel-hídrido, que dura mucho más que la de níquel-cadmio. La eliminación del cadmio, además, significa una mejora desde el punto de vista de la protección del medio ambiente.
El tercer elemento a mejorar es el peso. Son varias las compañías que están desarrollando nuevos paneles de circuitos usando menos componentes y materiales exteriores más livianos pero igualmente resistentes.
Mientras tanto, cada vez son más los empresarios que aprovechan las esperas en los aeropuertos escribiendo sus informes con las portátiles sobre las rodillas.
COMPUTACION EN LA FABRICA.
Hay una cantidad de paquetes de programas destinados a cubrir cada etapa del proceso de manufactura, desde la utilización del diseño computarizado (CAD, según la sigla inglesa) hasta el control de las entregas en el departamento de distribución.
La computación interviene hoy en todos los procesos que tienen lugar desde el momento en que llega una orden de compra proveniente de un cliente hasta la emisión de la factura por la mercadería terminada.
Los procesos integran tres grandes grupos:
1) Procesamiento de pedidos: Según el tipo de manufactura, esto significa controlar si el producto pedido estará disponible para la fecha de entrega requerida.
2) Planeamiento de la producción: cubre control de inventario, compra de materiales y la formación del calendario de producción. También cubre la distribución de los recursos, para materiales, capacidad de producción y trabajo.
3) Control de la producción: cubre el monitoreo del progreso del trabajo, control de calidad y despacho de la mercadería. Esto significa asegurarse de que los materiales requeridos o los componentes que hacen falta estén disponibles en el momento y el lugar adecuado, que el producto final satisfaga las especificaciones del cliente y que se entregue a la mayor brevedad posible.
Hay muchos paquetes de “software” que cubren estos procesos. La integración y el control de estos procesos es fundamental para el éxito de un buen proceso de manufactura en esta década, y cada día aparecen paquetes más sofisticados para hacer frente al problema.
Pero no es fácil instalar un sistema de manufactura computarizada. Necesita que haya una clara comprensión del proceso de producción y los factores en juego del sector de un mercado en particular y del sector de mercado que atiende.
IBM: EL GIGANTE EN APRIETOS.
Con una facturación de US$ 69.018 millones al año y US$ 6.020 millones de ganancia, IBM es la quinta compañía del mundo en tamaño y la segunda más rentable del planeta. En 1990 sus ventas crecieron 10%. Y, haciendo honor a su prestigio como motor de la revolución tecnológica, en la última década gastó US$ 101.000 millones en inversiones de capital, investigación, desarrollo e ingeniería, cuatro veces más de lo que los presidentes Reagan y Bush han gastado en el famoso proyecto de la “Guerra de las Galaxias”.
Países enteros estarían más que conformes si exhibieran tales resultados. Sin embargo, los analistas del negocio de la informática de todo el mundo se preguntan si el gigante azul sobrevivirá a los tiempos difíciles que sacuden a la industria, y a IBM en particular.
Pero, ¿qué le pasa a IBM? Desde 1985 su tajada del mercado mundial de la computación se redujo de 30 a 21%. El precio de sus acciones cayó de tal forma, que en ese período la empresa se descapitalizó por un total de US$ 42.000 millones. El crecimiento anual de sus ventas también declinó, de un promedio anual de 13.4% a índices de 7 a 10%.
Según la revista Fortune, el problema básico de IBM es que sigue siendo una empresa “pesada en patrimonio, con exceso de empleados y muy burocrática”. Con una estructura verticalmente integrada, le resulta difícil competir con compañías pequeñas, flexibles y especializadas, que han copado diferentes nichos del mercado e inducido una feroz rebaja de precios.
Muchos analistas sostienen que la permanente caída de precios está convirtiendo al hardware en un negocio de “Commodities” y a la industria informática en un proveedor de servicios y software. En este sentido, IBM sigue atrasada en su reconversión, ya que genera 60% de sus ingresos de la producción de equipos y no logra acercarse adecuadamente a sus clientes. En Estados Unidos, por ejemplo, IBM aumentó en 25% su personal de marketing en los últimos cuatro años, pero sus ingresos sólo crecieron 7%.
Por otra parte, la popularidad creciente de los sistemas abiertos, que permiten la integración de equipos de diversos fabricantes, ha reducido los márgenes de ganancia de compañías que, como IBM, obtenían suculentos ingresos de sus sistemas cerrados.
Para explicar el desafío que enfrenta IBM, el Financial Times comparó al gigante electrónico con los dinosaurios que desaparecieron abruptamente de la faz de la tierra, acosados por un ambiente hostil y por pequeños y ágiles mamíferos que destruían sus huevos. “IBM, el tyrannosaurus rex de la industria de la computación, se encuentra en esa misma posición, acosado por pequeños competidores en un ambiente hostil”, afirmó el prestigioso periódico londinense.
A principios de diciembre IBM anunció la división de la compañía en varias unidades empresarias, más pequeñas y ágiles, que le permitan actuar más eficientemente en el nuevo contexto. Cada división del gigante azul opera ahora con un grado de autonomía sin precedentes.
Debe desarrollar su propia estrategia, controlar sus costos y -más importante aún- responsabilizarse por los resultados.
La transformación de este colosal monolito en una suerte de “mancomunidad” de unidades semiautónomas representa una verdadera revolución cultural. Cada división tendrá que tomar sus propias decisiones en materia de desarrollo de productos, precios y prioridades en la línea de producción. Las oficinas de mercadeo y ventas “comprarán” equipos a las unidades de desarrollo y producción. Todos serán juzgados en términos de sus resultados financieros. En la nueva estructura, los gerentes de las filiales de IBM en cada país tendrán mayor peso en las decisiones empresarias.
El principal objetivo del presidente de la compañía, John Akers, es recuperar mercado y rentabilidad en 1992. Por lo visto, a diferencia de los dinosaurios, IBM no está dispuesta a dejarse abatir por los drásticos cambios planetarios.
-Unisys-
HACIA LA DECADA DE LAS SOLUCIONES.
Un importante protagonista de la industria informática decidió dedicarse cada vez más a los servicios y menos a la fabricación de equipos.
Paradójicamente, muchos de los problemas de la industria informática provienen de su vertiginoso desarrollo. La permanente innovación tecnológica, por ejemplo, redujo sideralmente los precios de los equipos y terminó por devorarse las ganancias de muchas compañías. Lo que costaba cientos de miles de dólares hace una década ahora se vende a decenas de miles.
En una visita a la Argentina, Reto Braun, presidente de Unisys, explicó que “la relación precio/desempeño del chip ha mejorado en los últimos seis años en un factor de 1.000. Es una gran ventaja para nuestros clientes pero no para nosotros”.
Según The Economist, en 1991 “muchos de los grandes jugadores de la industria nadaron en un mar de tinta roja”.
Reto Braun explicó que para adaptarse al nuevo contexto informático, Unisys ha desarrollado diversas estrategias. Además de haber reducido su personal a la mitad, también desechó la integración vertical de la empresa para especializarse en unas pocas áreas. “Uno no puede saber todo sobre todo”, dice Braun, repitiendo un lema muy de moda en estos días.
Otro cambio ha sido la decisión de dedicarse cada vez más a los servicios y menos a la fabricación de equipos. Braun explicó que, tradicionalmente, 80% de sus actividades estaban orientadas al hardware y sólo 20% a software y servicios. Hoy en día la división es 50 y 50%, pero Braun espera que en veinte años la relación se invierta a 20% de hardware y 80% de software.
LA GUERRA Y LA PAZ.
La corporación Unisys se dedica a la producción y comercialización de sistemas computarizados, redes, software, y servicios afines, destinados principalmente a empresas e instituciones gubernamentales acostumbradas a manejar un alto volumen de transacciones. Entre otros sectores, se especializa en redes y sistemas para líneas aéreas, bancos y organismos oficiales. Durante la Guerra del Golfo estuvo en el frente mediante sus microcomputadoras portátiles. Recientemente la subsidiaria Sistemas de Defensa Unisys firmó un contrato con la armada de Estados Unidos por US$ 18.6 millones de dólares para proveer 2.600 unidades de estas microcomputadores llamadas TACCS, de la familia de las estaciones de trabajo CTOS.
En la actualidad, Unisys tiene una dotación de más de 70.000 empleados y opera en casi cien países.
Anualmente invierte US$ 1.000 millones en investigación y desarrollo. En 1990 tuvo una facturación total de US$ 10.000 millones.
Unisys también ha sido una de las empresas que más ha avanzado en el desarrollo de sistemas abiertos y productos estandarizados, compatibles e interconectables con los productos de sus competidores. La apertura y estandarización es una demanda creciente de los usuarios, que necesitan desarrollar redes y sistemas con los mejores productos del mercado, sin fijarse en quién los fabricó.
Desde hace cinco años, cuando las empresas Burroughs y Sperry se fusionaron para formar Unisys, el objetivo principal de la compañía ha sido acercarse a sus clientes y a los sectores en que ellos operan, para conocer y entender mejor sus necesidades. “Nuestra prioridad es ayudar a nuestros clientes a ser más competitivos en su campo de acción”, dijo Reto Braun. También explicó que “si los ´80 fueron la década de la tecnología, los ´90 serán la década de las soluciones, aplicaciones y el entrenamiento que logren acercar la tecnología al usuario”.
En la Argentina, Unisys tiene 10 por ciento del mercado informático y su objetivo actual es tratar de ganarle mercado al gigante IBM. Una de las áreas en que desea incursionar, como proveedora o socia, es la de las privatizaciones.
Las privatizaciones y la apertura de la economía presentan enormes oportunidades para la industria informática, ya que el objetivo principal de estas políticas es aumentar la competitividad.
“Productividad, tecnología y productividad son los lemas de Unisys”, dijo Braun. “Esta es una época fascinante para la Argentina, por eso estamos estudiando cuidadosamente el mercado, porque las decisiones que tomemos en los próximos seis a doce meses serán cruciales en los próximos diez años”.