Semana a semana deslumbra, provoca y obliga a reflexionar a sus espectadores del Financial Times TV. Por eso, este sagaz economista del London School of Economics, autor de doce libros, asesor de Shell, Panasonic, Kodak, British Petroleum y Unisys, se define como un “insultor” de empresas más que como un consultor.
En su novena visita a la Argentina, invitado por MERCADO, Bellini analizó junto a un grupo de empresarios y ejecutivos “el muy complicado panorama mundial”. Según él, se está asistiendo al “desmoronamiento del contexto económico”. El nuevo mapa está dominado por una tríada que integran América del Norte, Japón y Europa Occidental. “Este bloque es la fuerza dominante del
comercio global, ya que intercambia entre sí 80% de todas las transferencias de capital y bienes del mundo, por un total de US$ 1,5 billones (US$ 1.5 millones de millones).
“La Argentina debe mirar a esta tríada para extraer lecciones y encontrar nuevas oportunidades”, dijo Bellini. Pero advirtió también que, en este momento, los países en desarrollo tienen más que aprender de los errores que de los aciertos del bloque, para evitarlos y saltar a una nueva etapa de progreso.
CERO GANANCIAS.
Tras una década de confianza en la “prosperidad masiva de la sociedad pos-industrial, la mentada revolución del sector servicios ha entrado en crisis y está generando más dolores de cabeza que soluciones”, señaló Bellini.
En Estados Unidos y Europa entre 70 y 75% de la economía pertenece al sector servicios, que a su vez está dominado por la informática. “Curiosamente, lo que estamos descubriendo ahora es que la inversión masiva en informática no redundó en una mayor productividad”, explicó el economista, citando un estudio del Harvard Business School.
Por otra parte, la magia financiera de hace unos años ha dejado a los gobiernos, corporaciones e instituciones bancarias de la tríada agobiados por una deuda sin precedentes. La recesión y la incertidumbre sobrevuelan Estados Unidos y Europa.
El otro tema que preocupa hoy a las multinacionales es la constatación de que el espectacular boom consumista de los ´80 no se tradujo en un crecimiento similar de las ganancias. La competencia feroz y la caída permanente de los precios han reducido los márgenes de ganancias a niveles bajísimos. Un caso prototípico es el de Sony. En los años ´60, Sony crecía a un ritmo de 50% anual, y sus ganancias aumentaban a la par. En las dos décadas siguientes, época dorada de la electrónica, su índice cayó a 20% anual y últimamente sus ventas y ganancias no crecieron más de 3 a 7% al año. “Estos son márgenes que no cubren ni la investigación ni el desarrollo”, advirtió Bellini.
Ante un panorama tan complejo, con mercados controlados por consumidores cada vez más exigentes y selectivos, Bellini pronosticó que “las corporaciones exitosas de los ´90 serán aquellas que se manejen con niveles muy bajos de ganancias o directamente sin ninguna ganancia”.
MAS VALOR AGREGADO.
Ante un auditorio sorprendido, Bellini explicó este punto: “Ustedes se preguntarán, ¿cómo pueden manejar una empresa sin ganancias? Pues bien, lo que sucede es que las prioridades de la corporación están cambiando. Tradicionalmente, la ganancia ha sido la prioridad número uno. Pero de manera creciente ha dejado de ser una prioridad para convertirse en una consideración marginal, en el resultado y la consecuencia de la buena gerencia y no en el objetivo primordial”.
Según Bellini, un concepto que gana adeptos actualmente es el del “valor agregado”, que se refiere “a lo que el consumidor recibe” y, de algún modo, es lo opuesto a las ganancias.
Si bien esta idea resulta un tanto desconcertante para los empresarios occidentales, Bellini explicó que una de las claves del éxito de las compañías japonesas es que transfieren el valor agregado al consumidor, en tanto que sus rivales de Occidente piensan primero en sus accionistas. “Para los japoneses esto es algo inusual. Ellos tienden a poner al accionista en la misma categoría que a su banquero: alguien con quien hay que ser atento, pero no ahora mismo”.
Las ganancias están dejando de ser un objetivo prioritario de corto plazo, para convertirse en un arma estratégica de largo plazo. “Las ganancias son una estrategia para ganar al consumidor y conquistar mercado en el largo plazo; no son un objetivo de corto plazo para ganar dinero rápidamente”.
El servicio al cliente ocupará, según Bellini, uno de los primeros puestos en la agenda de toda corporación. A medida que la revolución tecnológica siga avanzando, los precios de la mayoría de los productos, especialmente en el sector electrónico, continuarán su caída. “Los productos se están convirtiendo en commodities. Ya lo dicen en Harvard. Por eso creo que la compañía de computadoras más exitosa del próximo siglo no producirá computadoras. Simplemente comprará los equipos a un fabricante, les pondrá su marca y venderá servicios y soluciones a sus clientes”.
REGRESAR A LA TRIBU.
¿Qué clase de organizaciones habrá que desarrollar para enfrentar estos tiempos?
Bellini explicó que la mayoría de las empresas tradicionales están estructuradas jerárquicamente, respondiendo a modelos militares. Se las puede visualizar como una pirámide, con un pequeño grupo de personas en la cúspide (encargado de generar ideas y riqueza) y una gran cantidad de gente en la base, que resuelve problemas pero no crea riqueza.
“Si, como dijimos antes, el nuevo campo de batalla es el valor agregado, entonces las compañías deberán expandir su parte superior (creativa y productiva) y achicar la parte inferior de la pirámide”, dijo Bellini. Según este experto inglés, un estudio del London Business School y The Economist, que analizó el comportamiento de 2.000 compañías, en relación con sus ventas, ganancias y número de empleados, demostró que las que más rindieron eran relativamente pequeñas, con facturaciones menores a US$ 100 millones al año. Ninguna de las grandes corporaciones figuraba en los primeros puestos del ranking.
Por eso Bellini cree que las corporaciones deben ser más flexibles, menos jerárquicas y estar muy atentas a los deseos y gustos del consumidor.
“Hay que arrojar los conceptos militaristas al cesto de basura de la historia”, aseguró Bellini, quien aconseja adoptar un modelo de managemente “tribal”
Según una definición antropológica, la tribu es una organización profundamente convencida de que el todo es mayor que la suma de las partes. En la corporación tribal, los miembros estarán unidos por valores espirituales, por una actitud, una fusión, una sinergía común. El dinero y los sueldos no serán la principal motivación de los empleados, sino el “privilegio” de trabajar en dichas empresas.
Bellini ejemplificó su tesis recordando los momentos de mayor éxito de compañías como Holiday Inn, Walt Disney e IBM. En la última década, empresas como la francesa Clarence y Body Shop también crecieron fenomenalmente gracias a su mística y creatividad empresaria.
Un caso notable de management tribal, según Bellini, es el de la empresa sudcoreana Samsung, que hace unos años se propuso arrebatar a General Electric el liderazgo en el mercado de hornos de microondas. Para lograrlo, la firma invirtió sus recursos en el desarrollo de prototipos y en lograr un producto que pudiera competir en costos y calidad con General Electric. Trabajaron durante tres años sin ganancia alguna, pagando sueldos bajos, pero motivando a su gente para lograr el objetivo deseado. “Los empleados trabajaban entre 17 y 18 horas diarias”, dijo Bellini. Finalmente, Samsung alcanzó la meta. Según un informe reciente del Harvard Business Review, el costo por unidad de General Electric es de US$ 218 mientras que el de Samsung equivale a US$ 155.
“La Argentina, que se encuentra en una etapa de reestructuración masiva, tiene hoy la gran ventaja de aprender de nuestros errores, para pasar al siguiente ciclo de desarrollo sin tener que repetir nuestra curva de aprendizaje”, concluyó Bellini.