Casi nadie se atrevería ya a poner en duda que los métodos de gestión empresarial responden a principios probados, de aplicación universal. Esta convicción, sin embargo, suele conducir a costosos errores cuando no se presta suficiente atención al carácter propio de cada comunidad, un factor generalmente olvidado, pero determinante en el funcionamiento de las organizaciones.
Así piensa Philippe D´Iribarne, un sociólogo francés dedicado, desde hace años, a estudiar las “reglas silenciosas” que gobiernan las relaciones entre los ejecutivos y los empleados de grandes compañías.
En cada país, sostiene el experto, esas normas implícitas son típicas, pero no caprichosas; tienen que ver con la idiosincrasia y la historia de esa comunidad.
El grupo dirigido por D´Iribarne analizó el funcionamiento de tres empresas productoras de aluminio en Estados Unidos, Francia y Holanda. Se concentró especialmente en el sistema jerárquico y las relaciones de cooperación entre las secciones.
“Nos interesaba encontrar la lógica secreta que rige ciertas conductas, en apariencia arbitrarias”, explica el sociólogo en un artículo publicado en la revista “La Récherche”.
D´Iribarne y sus investigadores partieron de la observación de una serie de hechos -como la hipertrofia de los sistemas de procedimiento norteamericanos, el carácter casi sagrado de las decisiones colectivas en Holanda o el extremo orgullo profesional de los franceses- que suelen parecer extraños porque no concuerdan con la imagen teórica de lo que debería ser una empresa.
El desenvolvimiento de una compañía norteamericana, que suele ser tomado como un modelo de organización para el mundo entero, aparece, según este estudio, como un típico producto regional.
Contratos y Controles.
En esa estructura subyace el ideal político de una sociedad fundada sobre contratos libremente pactados entre sus miembros. De este modo, las relaciones jerárquicas son concebidas como las que existen entre un cliente -el superior- y un proveedor -el subordinado- ligados por un contrato.
El ejecutivo fija los objetivos y el empleado debe atenerse a ellos, más allá de que los considere o no beneficiosos para los intereses de la compañía.
La empresa funcionaría, así, como una red de relaciones contractuales, en las que prevalecen el interés por la descentralización de decisiones, la definición de objetivos y el rigor de la evaluación. Según D´Iribarne, a este ideal contractual se asocia una gran desconfianza hacia las posibles arbitrariedades del poder y la búsqueda de criterios objetivos como medio de evitar esos excesos.
Al juzgar el desempeño de un empleado se trata de eliminar todo factor relacionado con las preferencias, sentimientos o relaciones personales.
Estas observaciones permiten contemplar desde una perspectiva diferente las virtudes y fallas del sistema de gestión norteamericano. La búsqueda de pruebas objetivas, por ejemplo, justifica la adopción de medidas que a los ojos de un europeo pueden parecer más propias de los métodos policiales, como la filmación de un obrero saliendo de su casa, para demostrar que su licencia por enfermedad no era justificada.
Pero lo que este modelo no contempla, según el sociólogo francés, es que hay ciertas actitudes fundamentales imposibles de evaluar objetivamente, como el espíritu de cooperación o el cuidado de la imagen de la empresa.
Codigo de Honor.
Una industria francesa muestra otro estilo de convivencia. Según D´Iribarne, su organización se basa en relaciones informales entre grupos de profesionales “apasionadamente atentos a los derechos y deberes que fijan las tradiciones propias de su área”.
“Así, por ejemplo, un electricista, una enfermera, un investigador o un capataz tendrán un sentimiento muy vivo acerca de las exigencias de su profesión, y de lo que pueden hacer o no para cumplir con su deber”, explica.
En estas condiciones, el ejercicio de funciones jerárquicas requiere mucho tacto. “No es bien visto que un superior “descienda” demasiado y se preocupe por detalles de la conducta de sus subordinados”.
Tiende a producirse así una estratificación de los dominios de responsabilidad, en la que cada empleado es, en alguna medida, su propio jefe.
Pero este tipo de organización suscita algunos conflictos.
El estudio cita como ejemplo las luchas entre las secciones de producción y de mantenimiento que, en teoría, debería estar al servicio de la primera.
De todas formas, el investigador francés valoriza este sistema característico de las empresas de su país (confirmando aquello de que la caridad bien entendida empieza por casa). En su opinión, esta acendrada conciencia profesional garantiza que cada empleado se haga cargo de paliar los problemas derivados de eventuales disfunciones colectivas.
Hablar para Entenderse.
En Holanda, la relación entre los empleados parece ser muy conversada. Todas las cuestiones, no importa su magnitud, suelen ser debatidas largamente.
D´Iribarne relaciona este comportamiento con la historia del país, fundado a partir de la unión de siete repúblicas en 1579. “La mezcla de independencia y espíritu de conciliación que caracterizó a las instituciones originales de este país demandó siempre un largo proceso depersuasión y concesiones mutuas”, afirma.
Esta tradición rechaza los medios de presión y las sanciones implícitas en la firma de un contrato. Si quiere ser obedecido, el superior debe convencer.
Por otra parte, Holanda exhibe el índice de huelgas más bajo de Europa. Los conflictos se resuelven habitualmente con el retiro, lo que determina que la rotación de personal sea bastante elevada.
La dirección de las empresas se apoya también en este espíritu de conciliación. Pone en funcionamiento múltiples procedimientos de concertación,en los que los distintos niveles jerárquicos tienden a estar representados simultáneamente.
Según la evaluación del sociólogo francés, esta modalidad de gestión permite que la información sobre hechos puntuales circule libremente entre los distintos sectores involucrados en el proceso de decisión, de manera que se logre un consenso.
Leyes no Escritas.
“Aunque habitualmente se admite que cada sociedad tiene sus propias reglas implícitas de negociación, hasta hace poco tiempo se creía que, en aspectos tales como la organización de las tareas o las reglas de delegación y control, podía existir una única solución perfecta, independientemente de la idiosincrasia del país donde se ponía en práctica”, comenta D´Iribarne.
Su estudio revela, en cambio, que existen prácticas “oficiosas, no codificadas, ausentes de los manuales de gestión”,que influyen en el funcionamiento de una empresa.
Para los especialistas en la problemática organizacional, como el ingeniero argentino Víctor Bronstein, profesor titular de la cátedra de Análisis Institucional en la Facultad de Ciencias Sociales, las conclusiones de D´Iribarne están sólidamente basadas en la realidad.
“De alguna manera, este trabajo no hace más que confirmar un hecho fundamental: que las industrias, como muchas otras organizaciones humanas, son formas en el lenguaje, generadas a partir del establecimiento de redes conversacionales”, comenta.
“En esas redes se producen los acuerdos que dan estabilidad estructural al sistema. Pero, más allá de esos acuerdos explícitos, siempre se conversa en un contexto definido por el dominio social, en el que están implícitos otros acuerdos, que hacen a la propia identidad y al medio cultural.”
El interés de la cuestión excede largamente, por otra parte, al ámbito académico. Se trata de un factor esencial a considerar en los proyectos de integración entre empresas de diferente origen nacional y, sobre todo, en la decisión de introducir un nuevo método de gestión.
Ana María Vera.
(CyT Campomar).