ESTRATEGIA | Empresas
Por Javier Rodríguez Petersen
Javier Khachadourian
Foto: Gabriel Reig
"Nerses, las dos veces con s. Vino de Armenia con nada. Y no hablaba español, por eso fue sereno a la noche; porque no necesitaba el idioma. Después trabajó en la zapatería de un conocido. Y arrancó hace más de 60 años fabricando calzado en el fondo de una casa en Villa Urquiza. Era el padre de mi padre". El que lo cuenta es Javier Khachadourian, tercera generación familiar al frente de lo que hoy es Grupo Kalel y quien, espíritu de los tiempos, viene impulsando una "profesionalización" de la Pyme en un segmento y un sector en el que eso aún no es del todo habitual.
"Estudié en el ITBA, y todo lo que te enseñan es para multinacionales o empresas con un alto grado de profesionalismo. Mientras estudiaba, yo venía a la empresa, y permanentemente contrastaba la teoría de la multinacional con la Pyme familiar. Y fui tratando de llevar a la práctica esa teoría. Fue una evolución gradual", narra el presidente y gerente general del grupo.
Hoy Kalel tiene cuatro socios: Javier y sus tres hermanos menores. Con una particularidad: uno de ellos es gerente comercial, pero los otros dos trabajan en esa área pero no ocupan gerencias. "El resto de los gerentes –cuenta el mayor de los Khachadourian– no son de la familia y se los contrató vía consultoras. Mis hermanos son accionistas, pero, en puestos operativos, están por debajo de los gerentes".
La compañía fabrica "más o menos 6.000 pares de suelas por día" en su planta de Villa Urquiza (bastante cerca de aquella en la que arrancó Nerses), lo que implica alrededor de un millón y medio de suelas al año, con un crecimiento de alrededor de 25% anual en unidades. Con ese volumen, según ellos, tienen aproximadamente 20% del market share en un mercado en el que hay siete u ocho competidores de tamaño similar y en el que otros numerosos fabricantes más chicos proveen a un segmento más informal.
Entre sus clientes figuran Adidas, Puma, Grimoldi, Loto y Kappa. Una parte de la producción, además, la exportan a Uruguay, Paraguay y Chile. Y en Asia producen capelladas (la parte de arriba del calzado) que traen a la Argentina para el proceso de ensamblado (por año, entregan unas 300.000 zapatillas terminadas).
–¿Cuándo comenzó la profesionalización de la empresa?
–Desde que entré, hace unos 15 años. Pero hace tres años hubo un cambio relativamente grande cuando tomamos a un gerente de Comercialización y Finanzas que era ex gerente del grupo Chandon, de un nivel de salario muy superior (a los que había en Kalel) y con una formación y experiencia realmente altas.
Desde entonces, la condición para cualquier incorporación es que haya trabajado en una empresa más grande en cantidad de gente y facturación. Y para eso decidimos invertir más en recursos humanos. La única manera de crecer es tomar gente cuyo background y experiencia impulse esto.
–¿Y como trabajan en la retención de esos recursos?
–Otro cambio grande fue en Recursos Humanos. Teníamos el típico sector de una Pyme: una persona que liquida sueldos. Cuando tuvimos que reforzar el plantel porque con una sola persona era inviable, se cruzó en el camino una ex gerenta de RR.HH. de una planta de 400 personas de Nestlé Aguas, también con un nivel salarial al que no estábamos acostumbrados y un perfil más formado que cualquiera que hubiéramos tenido; la contratamos y se le dio un vuelco tremendo al sector.
A partir de ahí empezaron todas las políticas para lograr una mayor satisfacción. Corroboramos los niveles de sueldo de mercado con consultoras, cambiamos de obra social y estratificamos los planes, y priorizamos mucho el clima de trabajo y la confianza: no se controla el trabajo ni el horario y gran parte de la gente –no en producción, claro– tiene horarios muy flexibles.
Somos muy exigentes: pedimos full mind full time, pero también entendemos que la persona tiene su vida y le damos mucha importancia al work-life balance. Pretendo que cada uno sea no un empleado sino un microemprendedor. La capacitación y el clima laboral también suman: a la gente se la trata con mucho respeto y se valora mucho su compromiso. La rotación que tenemos es muy baja.
–¿Qué cambios nota en la gestión de las empresas?
–El sector del calzado no es un sector muy profesional. Por eso nosotros marcamos un cambio muy grande: las políticas de RR.HH. y de procesos que tenemos acá no se dan en ninguna otra empresa de calzado, de ningún tamaño. En el rubro, no hay conciencia de la necesidad de profesionalización. Y creo que esto de proteger a la industria local no está siendo acompañado por un crecimiento en el profesionalismo de las empresas.
–¿No es sistémico del sector textil y de calzado, que cuando se lo protegió con barreras por ser grandes empleadores se rezagó con respecto al resto del mundo?
–No lo sé. Eso lo escucho y entiendo. Y puede ser que estos sectores que muchas veces estuvieron bastante protegidos estén un poco más rezagados que la industria del software o la consultoría, por ejemplo. Hace cinco o seis años, cuando el Gobierno empezó a adoptar medidas proteccionistas, la mayoría de los empresarios no creyeron que eso fuera a durar y no realizaron las inversiones y reformas que tenían que hacer. Pero a lo largo de este tiempo, cuando esa política fue perdurando e intensificándose, los empresarios comenzaron a invertir más en bienes de capital, tecnología y consultoría.
No creo que esta vez el proteccionismo haga que la industria textil y la del calzado se relajen y se rezaguen. La teoría diría que es así, pero en la práctica no lo veo. Tal vez son las nuevas generaciones, de los hijos de los inmigrantes que se profesionalizaron. (…) En la Argentina, en los últimos años, se instalaron muchas fábricas brasileñas, y eso hizo que las fábricas argentinas tuvieran que ponerse a tono con esos estándares; creo que también con eso tiene que ver que el sector no se esté rezagando.
–¿Hacen planes plurianuales?, ¿con qué horizonte?
–Hacemos proyecciones, aunque muy macro. Lamentablemente, la Argentina no cuenta con políticas de Estado, así que no sé si las medidas de hoy van a tener continuidad. Si Brasil cambia su moneda, eso afecta fuertemente a las empresas industriales argentinas. Mi materia prima está muy atada al precio del petróleo, y si hay un cambio importante, es probable que tenga que dejar de producir un tipo de suela para dedicarme a otro. Las proyecciones son anuales o a dos años y todavía nos cuesta plantear un horizonte a 10 años.
–La inversión en Investigación y Desarrollo en la industria suele depender del volumen. La industria local de calzado ¿hace igual I+D o solo hereda lo que se hace en Europa y Asia?
–Nosotros hacemos investigación y desarrollo: tenemos un grupo de diseñadores que pasan gran parte de su tiempo creando nuevos diseños y buscando materiales. Pero la verdad es que es muy chico con respecto a lo que se hace en Brasil y Oriente o a lo que yo sé que debería hacerse.
El tema del volumen es muy significativo: uno de nuestros insumos caros es la matricería, que se amortiza con la cantidad de pares que se fabrican, y el costo es muy distinto si son 10.000 ó 100.000. En nuestra estructura, es el segundo o el tercer costo más alto, y en Oriente casi no lo contemplan.
–¿Qué objetivos te planteás para la empresa?
–Estoy buscando crear una empresa profesional que no requiera que yo como presidente esté presente en el día a día para llevarla adelante, para así, como emprendedor, poder seguir creando otras unidades de negocio.
–Dirige una empresa que creció mucho pero que sigue siendo una Pyme familiar. ¿Cómo es eso?
–Hoy es una Pyme familiar, pero creo que en 10 años podría ser socio de la empresa algún director o gerente actual. Lo que sí quiero que quede es esa cultura que hace que la gente se sienta cómoda en un clima de trabajo propicio. Cuando uno habla de una empresa familiar, en general, habla también de una empresa que cuida a su gente, en la que la distancia entre jefe y empleado es más corta, en la que se valora la vida personal de cada uno.
Es un desafío desde el momento en que hay gerentes con cargos más altos que los socios, y lo es sobre todo para los miembros de la familia, porque en esta empresa ya no se llega a una condición determinada por ser miembro de la familia sino por capacidad y formación. Obviamente, hay discusiones y peleas, pero tratamos de disfrutar la empresa familiar, de llevar adelante un proyecto entre hermanos y de ver un montón de éxitos y saber que uno lo hizo con un montón de gente pero también con su familia.
