Durante las recesiones es cuando se remonta vuelo

PORTADA | Ranking del lujo

Pero, según revela el estudio anual de la consultoría especializada BrandZ, “la realidad es bastante compleja. Algunos nombres han sido impulsado por un efecto de arrastre originado en mercados nuevos o de crecimiento dinámico. Tal el caso de China”.
Otras marcas deben su renacimiento, su avance o su consolidación a directivos visionarios, nuevos productos y servicios o mercados en auge. Por ejemplo, la joven y poderosa Apple reunía las tres características hasta la muerte de Steve Jobs (¿podrá Thomas Cook emularlo?).

Cien al tope
En general, el valor bursátil de las cien marcas líderes aumentó 17% entre mediados de 2010 y 2011 para alcanzar US$ 2,4 billones. Así indica la lista compilada por otra consultoría, Millward Brown Optimor (MBO), subsidiaria de WPP, la mayor compañía publicitaria del planeta.
La cifra representa US$ 500.000 millones sobre la previa a la recesión de 2008 y supera de lejos las profecías de escépticos o pesimistas. Este nutrido grupo creía firmemente que la crisis occidental obligaría a un masivo, sostenido escape de empresas líderes rumbo a segundas o terceras marcas. Vislumbraban, entonces, un universo de cosméticos, champúes, comestibles, electrodomésticos, etc., pasando a esas categorías.
Más arriba en la cadena, proveedores, mayoristas y minoristas de productos como Net-à-porter (diseños de ropa en alto nivel) empezaron a ofrecer a los clientes empaquetar sus compras en forma discreta, sin sacrificar calidad. Vale decir, usar bolsas y cajas sin los lujosos ornamentos típicos.
Sin embargo, “en tanto las grandes marcas aumentaban de valor, ocurrieron otros cambios desde que BrandZ inicia la nómina de las 100 mejores (2006) hasta la recesión de 2008/10. Esos abarcaron los propios componentes de la lista“, señala Cristina Pearson, directora operativa de MBO.

Otro perfil
“Hoy el nuevo perfil pone en evidencia el predominio de la tecnología y los proveedores de telecomunicaciones. Otrora, uno encontraba una cantidad de marcas de alto perfil –por un lado– y minoristas, por otro. En la actualidad, hay más clientes para más marcas”. La tecnología comprende un tercio de la muestra en términos de volumen, pero llega a la mitad en valor. Ello se debe a que automotores, artículos de lujo y accesorios no terminan de recobrar niveles anteriores a 2008.
Obviamente, la vanguardia tecnológica prosigue copando el escenario. Pero Google, la marca líder durante cuatro años, fue desplazada por Apple. La fabricante de iPhone e iPad ha visto cómo su valor de marca se incrementaba en 860% de 2006 a mediados de 2011 y representa US$ 137.000 millones. Por ende, equivale a 6,4% de las 100 mejores, contra 5,6% de Google.
“La gran noticia del año es la irrupción de la tableta”, afirma Eileen Campbell, directora ejecutiva de MBO. “De paso, su auge promueve el valor de quienes proveen servicios móviles. Apple ha tenido tal éxito con iPhone4S e iPad que contribuye al extraordinario crecimiento de otros segmentos”.
Esteban Centrillo, socio cofundador de Smiths, agencia neoyorquina experta en marcas, subraya “el papel de los dispositivos móviles, especialmente los relativos a música pop. A su criterio, Apple ha radicalizado dos sectores donde no tenía experiencia”.
“Esto revela que las compañías dispuestas a sostener proactivamente aquellas tendencias pueden ser muy exitosas”, añade Centrillo. “En su proceso de desarrollo, Apple se ha convertido a un grado que aún no logran ni intentan lograr muchas marcas de primera línea”.

Jobs y su receta
A juicio de Stuart Wood, director creativo en Fitch, consultoría en diseño y marcas (no confundir con la agencia calificadora Fitch Ratings), “lo que estaba tras la meteórica carrera de Jobs y su capacidad de reinventarse constantemente era el público mismo”.
Todavía en vida de su fundador, se introdujo el uso de datos personales en los iPhone, esto era un gran paso adelante respecto de proveer hardware de computación. Un leitmotiv similar recorre los dominios de otros operadores tecnológicos.
Facebook, un nuevo concurrente con alto potencial de crecimiento, debutó en el lugar 35 de la lista BrandZ. Por su parte, Amazon.com saltó al puesto 37 y es máxima minorista en valor de marca, tras desalojar por vez primera a la intocable Walmart.
La librería virtual combina admirablemente los deseos y las necesidades del usuario. Tiene la habilidad de estar ahí donde la precisa el público al hacer compras y ofrece una vasta, expansiva gama de opciones.

Emergentes y desconocidos
Otra tendencia internacional es el auge de economías emergentes líderes, encabezadas por China, India, Rusia, Brasil, Sudáfrica y México. En este plano, bancos y aseguradoras figuran al frente del pelotón y aportan cinco nuevos competidores.
Pero muchos nombres son apenas conocidos fuera de sus países originarios. El Banco Agrícola chino, por ejemplo, reúne más clientes (320 millones) que habitantes alberga Estados Unidos y tiene 24.000 sucursales. No obstante, se centra en prestar a campesinos y productores, sin incursionar en las finanzas internacionales.
Según Wood, “si bien se encuentran ejércitos enteros operando con bancos chinos, brasileños o indonesios, no es fácil detectar factores relevantes para un británico o un estadounidense. Salvo que se trate de un inversor muy especializado”.
Ahora bien, las marcas que se cayeron de las 100 mejores (BrandZ) estos años incluyen nombres tan resonantes como Avon, Gucci o Morgan Stanley (una banca de inversión). A su vez, las nuevas concurrentes abarcan el ruso Sbyerbank, el brasileño Itaú y la compañía china dedicada a seguros de vida.
También surgen empresas o marcas que rebotaron y volvieron a la lista tras haber tenido éxito en rehabilitarse. En 2010, Toyota –la mayor automotriz mundial, sufrió una caída de 27% en valor de marca, por haber sacado de circulación miles de unidades defectuosas. Pero, en el primer semestre de 2011, recobró 11% y quedó número 27 en la nómina.

BP versus Toyota
David Duncan, socio gerente de la neoyorquina agencia Smiths, y su cofundador Centrillo señalan: “Los hechos son más relevantes que las palabras. Por ello, es el doble de letal –si fuese posible– seguir haciendo algo y, entretanto, decirle a la gente solo lo que desea escuchar”.
Un caso típico al respecto es British Petroleum, una de las mayores compañías privadas de hidrocarburos. El año pasado, el grupo pagó un precio muy alto por el trágico accidente de la plataforma Deepwater Horizon y el yacimiento submarino Macondo frente a Luisiana, golfo de México.
“El público está dispuesto a perdonar ciertos errores (no todos, claro, aclara Duncan) si una empresa los admite y enmienda. No si los ejecutivos se aferran a explicaciones parciales o comunicados poco creíbles”. Fue el karma de BP.
Como lo ve Wood, “si se parte de bases sólidas y hay confianza, las marcas desarrollan la aptitud de reaccionar en malos momentos. La ya mencionada Toyota es un buen ejemplo. Los masivos retiros de coches en medio mundo la golpearon, pero preservó su buena imagen de marca y volvió fortalecida. La clave, pues, es hacer frente a los problemas sin esconderse tras blogs y otros recursos”.
Campbell (MBO) lo plantea sucintamente. “De varias maneras, el valor de la marca funciona como una cuenta bancaria. Pueden hacerse retiros, en tanto se reponga el dinero”. La ejecutiva recuerda que, en 2010, su firma pronosticó la reacción del gigante japonés si encaraba correctamente sus problemas, asociados al esquema de calidad total (kaizen), respaldándose en su tradición de gran marca apoyada en buenos productos.
Algunas colegas japonesas también involucradas en temas de calidad debieran buscar reacciones similares entre su público. De ese modo, Sony, grupo dedicado a electrónica de uso final, es un caso donde –suele decirse– se ha deteriorado la buena voluntad palpable en los gloriosos días del Walkman. Eso dificulta la recuperación desde que los hackers coparon durante días la red de PlayStation.

Apple, BlackBerry
Campbell goza de buena memoria y pone a Apple de lleno en el campo de las rehabilitadas. “Si discamos el dial a 20 años atrás, a las tempranas guerras de las computadoras personales, hubo un momento cuando todos daban por muerta a la compañía. La historia es fabulosa e implica líderes centrados en salud financiera, innovación de productos e inversiones estratégicas. Era una receta para resucitar muertos que funcionó, en parte porque Apple no estaba tan mal en realidad.
Pero los reveses de la fortuna pueden empujar en dos direcciones el fiel de la balanza, como lo evidencia Resarch In Motion (RIM), fabricante del celular BlackBerry. A fines de 2010, la marca cayó 11 escalones en la lista BrandZ al número 25. O sea, detrás de nombres como Oracle, la alemana Sap o el Construction Bank chino, seguramente desconocido para los habituales usuarios del BlackBerry.
Esa vuelta de campana acaeció mientras RIM perdía participación y su entonces director ejecutivo, Michael Lazaridis –fundador de la firma– se peleaba con algunos medios, interesados en averiguar que ocurría con el Black­Berry en India. Por un momento, resurgieron esperanzas cifradas en PlayBook, una tableta pionera que, sostenían los expertos de MBO, sacaría las papas del fuego.
En ese punto, a principios de año, el “momento de marca” (medida cortoplacista de potencial) estaba cerca del máximo. En octubre todo comenzó a desmoronarse y hoy RIM está en bancarrota y la marca lucha por sobrevivir poniéndose en venta. Esta vez, Campbell no tenía la bolsa de cristal.
Desastres como los sufridos por RIM se cuentan entre los desafíos más complejos para los gerentes de marca. A criterio de Centrillo (Smiths), “las grandes empresas seguirán teniendo dificultades para asimilar cambios en un marco signado por la crisis sistémica occidental (2007/09 y su prolongación actual en la Eurozona). La permanencia media de un manager de marca es apenas 18 meses. Pero un paso en falso y será mucho más breve. Además, ya no es posible acudir a normas que hoy asustan por lo anacrónicas”.