ESTRATEGIA | Alta gerencia
Ilustración: Mariano Lazcano
Sobre los autores de libros de management se han dicho bastantes cosas en los últimos tiempos. No son filósofos ni grandes pensadores políticos; no han sido conductores de revoluciones sociales ni artísticas. La mayoría de ellos ni siquiera escribe bien. Pero la influencia que han tenido en los últimos años sobre la vida cotidiana de millones de seres humanos es extraordinaria.
Aunque les gustaría, tampoco les cabe la frase que se le atribuye a John Maynard Keynes: los hombres son esclavos de ideas formuladas por economistas muertos. No se podría decir exactamente lo mismo de los grandes creadores de teorías sobre la conducción de la empresa ya que, en su inmensa mayoría, están vivos. Sí en cambio, podría aventurarse que directivos y empresarios siguen apresados en la telaraña de conceptos que han fracasado en su aplicación, o bien han demostrado no ser tan potentes como se suponía.
La verdadera dimensión del fenómeno que supuso la irrupción masiva de gurús con recetas fascinantes, todas distintas entre sí, y casi siempre contradictorias, tomó forma a finales de la década de los 80 y principios de los 90.
Hubo tres circunstancias coincidentes que explican este auge: la necesidad de todas las empresas de reinventar sus negocios especialmente a partir de la incorporación masiva de tecnología; el fin del empleo como era conocido (ya ni los japoneses tienen empleo de por vida en una sola empresa); y, por último, los Gobiernos impulsados por déficits crecientes y un estancamiento en el crecimiento económico, liquidaron el Estado industrial, privatizaron en masa y buscaron métodos más eficaces de gestionar el sector público –que ahora además está totalmente endeudado–.
La gran paradoja es que, a pesar de todo este despliegue, los gurús y sus obras no han logrado reconocimiento intelectual parejo al éxito económico que disfrutaron. Las acusaciones más frecuentes son que sus tesis carecen de fundamento sólido (incluso para una ciencia social tan discutible); que son irrelevantes y, en el mejor de los casos, son una aplicación de un rudimentario sentido común.
Tras el cambio de clima en todo el mundo, con recesión, estancamiento económico, terrorismo y amenaza de guerra nuclear, los empresarios han optado por aplicar su propio sentido común. Más aún: la mayoría de los directivos ha desarrollado cierto escepticismo sobre este tipo de literatura.
Por eso, este libro reconcilia con la mejor tradición de escritores honestos, con sentido común, y con una perspectiva y un punto de vista independiente y original. Es un libro de management, en cuanto se enfoca en la gestión de las organizaciones empresarias. Pero trasciende ese objetivo con rapidez. Prefiere concentrarse en la complejidad como fenómeno humano y en las diversas maneras de enfocarla.
Lo que sigue es el primer capítulo de la obra.
Sergio Krupatini
La complejidad nos invita, ¿aceptamos?
“El desafío, entonces, para una teoría de la complejidad social radica en la multidimensionalidad del estado de las cosas que desafía una definición: estrictamente hablando, la complejidad no puede ser observada”.
Niklas Luhmann
Vivimos períodos de turbulencia.
Los desafíos son cada vez más numerosos y exigentes; el equilibrio se muestra casi inalcanzale, y cuando se logra puede ser volátil, inestable.
El futuro es impredecible, las formas tradicionales que utilizamos para afrontar la realidad son insuficientes, y es como si toda nuestra existencia estuviera puesta a prueba.
La realidad que vivimos tiene un sabor ambiguo. Nuestras creencias y supuestos crujen y nos exhiben su inestabilidad.
Algo está sucediendo.
En ciertas áreas –química, física, biología, matemática– ese algo ha estado sucediendo desde siempre pero en el área de los fenómenos humanos, eso que ahora llamamos complejidad se ha transformado en una trama muy sofisticada que subyace en nuestra cotidianeidad.
A partir de los años 70, desde las ciencias duras se ha generado y profundizado esta visión la realidad que se ha extendido a todas las áreas de acción humana.
Si tuviéramos que adoptar una caracterización de la complejidad, podríamos acudir a aquella que se refiere a la diferencia entre la física clásica y la contemporánea.
La realidad es un plano. El enfoque de la física clásica newtoniana nos muestra un universo mecánico, predecible. Un universo en equilibrio, ordenado, compuesto por objetos identificables separados entre sí por un espacio distinguible, con una clara separación entre el observador y lo observado, y con una dinámica causa-efecto lineal. La precisión y la exactitud de la medición son posibles y claves para el análisis.
La realidad adquiere volumen. El enfoque contemporáneo –que ha incorporado, entre otros, los postulados de la física cuántica y de la relatividad– nos presenta un universo más dinámico, impredecible, en donde la relación entre los objetos no es lineal, la separación entre observador y observado no es tan clara, el universo adopta formas no regulares, y en donde el espacio no es tan plano como creemos. La pauta, la forma, los sentidos más profundos y menos precisos forman parte crucial del nuevo escenario. Estamos en lo multidimensional.
La complejidad, instalada como una visión posible de los fenómenos que experimentamos, nos proporciona una perspectiva diferente, nos muestra que lo que siempre creímos acerca de las organizaciones y su dinámica no es tan así y que nuevamente se nos requerirá incorporar un abordaje diferente si pretendemos mantener e incrementar su eficacia.
La decodificación, la traducción de la visión de la complejidad al mundo organizacional debe hacerse con cuidado.
La proliferación de nuevos términos, analogías, metáforas y herramientas crean un campo tan útil como riesgoso.
Podemos reconocer una tendencia a la extravagancia –por parte de profesionales, consultores entre otros– de utilizar una fraseología poco entendible, muy vaga o excesivamente matemática, teñida de un aire de nueva fórmula mágica para resolver los problemas que enfrentamos.
Eludamos con elegancia ese mundo, para transitar una zona que contiene algunas características tales como: la dinámica de la realidad se ha acelerado; la velocidad, amplitud y profundidad del cambio se han incrementado sensiblemente.
En las áreas más influidas por esta nueva dinámica –la mayoría por las que transita una organización– no es posible predecir el futuro, y las situaciones de “desorden” se multiplican.
Divorcio entre planes y logros
La búsqueda del “equilibrio” se ha transformado en una tarea casi infructuosa, frustrante, en una especie de situación en donde una vez que aprendimos todas las respuestas nos cambian todas las preguntas.
Existe un mayor divorcio entre planes y logros, entre decisiones y resultados. La competencia, la novedad, el desafío provienen de zonas cada vez más inesperadas. La estrategia y la planificación estratégica han ingresado en una especie de ciénaga que no nos permite hacer pie.
Gran cantidad de cosas ya no son como solían ser; el mundo se modifica, y los resultados del cambio a menudo son sorpresivos. Existe, a su vez, un punto crítico muchas veces no considerado.
Debemos tener en cuenta que el gobierno organizacional, así como la dirección de todo organismo en complejidad, debe incorporar esta visión y al mismo tiempo, debe saber que esto no implica que la visión clásica haya desaparecido.
Desde un punto de vista podemos considerar al comportamiento más clásico, lineal, como un caso particular de la complejidad.
Es necesario reconocer la coexistencia de la complejidad y de la zona relativamente más estable en donde se ubican los espacios que permiten y hacen más fructífera una aproximación más clásica.
La complejidad incorpora a nuestra realidad, desde un punto de vista geométrico, el espacio, y lo clásico es solo un plano, una de las múltiples áreas posibles dentro de ese vasto espacio. Es función crítica de la dirección organizacional distinguir entre ambas situaciones y reconocer cuándo se está en una u otra.
En consecuencia, la revolución cuántica en la física no invalida las leyes de la mecánica clásica, simplemente redefinió su ámbito dentro de un marco teórico más comprensivo.
A veces, la impresión que puede causar el fenómeno es estar en una especie de “montaña rusa” en donde rápidamente se alternan planos y pendientes muy agudas, velocidades lentas y desplazamientos muy rápidos.
Simple y complejo
Como estableció Henri Poincaré, las relaciones lineales y no lineales pueden coexistir, y un sistema puede ser simple y complejo al mismo tiempo.
La fórmula es que la complejidad ha llegado para quedarse, pero lo clásico también va a permanecer entre nosotros.
Un amigo geólogo me comentaba, charlando en un paisaje de montaña, que la geografía que vemos es producto de dos fenómenos. Por un lado, las grandes transformaciones geológicas del planeta, las rupturas, la aparición de las cordilleras. Por el otro, el efecto de millones de años de imperceptibles cambios que han aportado en forma sustancial a la configuración de ese paisaje.
Edgar Morin sobre la complejidad:
Podemos afirmar lo siguiente: en situaciones complejas, es decir, allí donde en un mismo espacio y tiempo no solo hay orden, sino también desorden; allí donde no solo hay determinismos sino también azares; allí donde emerge la incertidumbre, es necesaria la actitud estratégica del sujeto frente a la ignorancia, el desconcierto, la perplejidad y la lucidez.¹
En esta especie de continuo “complejidad-estabilidad” se desarrolla el juego organizacional y el de los organismos en general.
El caos y la teoría de la complejidad extendieron estos insights en tres direcciones: clarificando las circunstancias en donde lo predecible se vuelve impredecible; evidenciando que pueden existir patrones aun cuando parezca que no hay ninguno; y demostrando que estos patrones pueden emerger espontáneamente, sin que nadie los haya puesto allí.¹
Señalemos algunos puntos adicionales: un aspecto clave de la complejidad es la necesidad de utilizar enfoques multi y transdisciplinarios.
El uso de un lenguaje ampliado, con nuevos términos –límite del caos, entropía, bifurcación, por ejemplo– constituye una realidad mucho más familiar.
La organización transita diferentes estados de equilibrio, períodos de indefinición y de ambigüedad. También podrá virar hacia el caos, hacia un estado en donde no es dueña de su destino, sino que será un objeto en medio de un remolino de acontecimientos.
Concepciones tales como “de esta forma hemos sido exitosos y si nos mantenemos firmes también lo seremos en el futuro”, resultan como la invitación a festejar esos éxitos pasados en una gran celebración a orillas de una playa con un tsunami acercándose.
La complejidad requiere y exige la incorporación de una visión holística y dinámica de la organización. Se deben reconocer los tiempos y ritmos de los diferentes ciclos y variables. Los conceptos de red y coevolución cobran mayor significado y potencial.
Los desafíos de la complejidad son muy profundos, y no son suficientes nuevas técnicas, herramientas o enfoques. Las verdaderas bases del cambio son los propios actores y su capacidad de aprender y de armonizarse con las pautas de la realidad.
El cambio registra un patrón exponencial y deja su patrón lineal. Inadvertidamente los fenómenos adquieren una dimensión y una preponderancia a un ritmo que ni siquiera imaginábamos. Lo emergente es protagonista.
Supongamos que en un período de 30 días este fenómeno alcanza un valor de 1.000, producto de su duplicación período a período.
Es decir, en el día 29 su valor es de 500, en el 28 de 250, y así retrocediendo.
Durante la mayor parte del período es prácticamente imperceptible. ¿Cuándo gana visibilidad?
Un solo dato. En el día 25 su valor es de 31,25, o sea, un 3,12% de su valor final. Es decir, su exponencialidad nos ha ocultado el hecho en la mayor parte del período y solo lo vemos emerger, tomando como base de visibilidad el porcentaje de 3,12%, en el día 25, lo que nos da poco tiempo para reaccionar.
¿Extraño?
La visibilidad de la crisis financiera mundial en 2008 es un ejemplo.
Muchas “sorpresas” de la realidad ciertamente no son tales, sino que adoptan ese carácter al no efectuar sobre ella un monitoreo más fino y sutil, así como por carecer de una capacidad de acción mucho más ágil.
En el mundo de la complejidad necesitamos ganar en libertad y podemos hacerlo –entre otras formas– al utilizar metáforas y analogías de otras disciplinas o áreas de la realidad no organizacionales.
