ESTRATEGIA | Empresas
Por Andrea Miranda
Manuel Ribeiro
Foto: Gabriel Reig
En 1910, cuando el artesano Manuel Ribeiro fundó la joyería y relojería Ribeiro, seguramente no imaginó la magnitud que tomaría su emprendimiento familiar 100 años después. “Mi abuelo fundó Ribeiro en Villa Mercedes, San Luis; era joyería, relojería, vendía artículos de talabartería y fonógrafos, cosas de aquel entonces”, relata Manuel Ribeiro (nieto), actual presidente de Minicuotas Ribeiro.
De aquel primer local puntano a los 63 que tienen hoy en el noreste, noroeste y centro del país, pasaron tres generaciones. “A mediados de los 70 –continúa–, se decidió instalar una oficina de compras en Buenos Aires para optimizar la compra porque, en aquella, época había precios muy diferentes en el interior y en Capital Federal”. En los 80, mientras su padre y tíos le daban continuidad al negocio en San Luis, Manuel tomó la iniciativa de hacerlo crecer en las provincias limítrofes (Mendoza, Córdoba). Luego, durante los primeros años de los 90 se dedicaron a crecer en sucursales; en 2000 la empresa abrió la primera en Capital Federal.
Electrodomésticos y mucho más
Minicuotas Ribeiro no es una casa de electrodomésticos exclusivamente, dice el empresario, sino “un mix más amplio”, que incluye la venta de herramientas, decoración, bazar, rodados, blanquería, juguetes, entre otros productos. “Es un mix diferente al de otros colegas que están concentrados en electrodomésticos y electrónica”, explica Ribeiro.
Para definir el negocio, el ejecutivo marca algunos ítems: la variedad de productos forma parte del concepto de la compañía para “que el público elija entre todas las marcas del mercado”; en cuanto al correcto asesoramiento al cliente, el personal de ventas tiene una capacitación importante.
Respecto al diferencial sistema de créditos “Minicuotas”, señala que al ser amigable con el cliente (ofrece mayor flexibilidad que los bancos), permite vender a quienes no tienen los requisitos habituales de un crédito. Para finalizar, destaca la atención de posventa, que incluye que, ante un inconveniente, el cliente tenga la solución cerca –en la sucursal donde compró el producto (ya sea para instalación o reparación, por ejemplo), y “no a la distancia”.
Llegar a tener hoy alrededor de 2.400 empleados y una facturación anual del orden de $1.800 millones requirió flexibilidad empresaria y cambios organizativos y financieros. Desde principios de los años 70, Ribeiro se constituyó como sociedad anónima. En los 90, empezó a desarrollar “instrumentos financieros modernos” para poder financiar a su vez a sus clientes la compra de electrodomésticos, “algo indispensable para lograr una escala”, manifiesta Ribeiro.
“En la década de 1990, logramos presentar un programa de emisión de obligaciones negociables (ON) ante la Comisión Nacional de Valores que fue aprobado”, explica el empresario y reconoce que esa herramienta les da “más autonomía en relación al canal exclusivo de préstamos de bancos”.
En la década de 2000 la compañía “empezó con la colocación de fideicomisos como un elemento más de atomización en cuanto a los requerimientos financieros” e inició “un proceso de organización: desde las ON estamos auditados por una consultora, ingresamos a la CNV, y decidimos seguir organizándonos para transformarnos en una sociedad de bolsa”, para lo cual están preparados y listados, pero aún no han hecho emisiones de acciones para la venta porque están “esperando el momento más oportuno”. “Hoy es difícil no solo por las circunstancias locales sino también mundiales: estamos en stand-by esperando un mercado más favorable”, asegura.
Camino a la profesionalización
Ribeiro marca la diferencia que existe respecto a cuando él empezó a trabajar: “en general iban a trabajar al comercio los que no podían estudiar, para que hicieran algo; eso hoy es imposible”. En aquel entonces el comercio “no era una actividad bien vista ni reconocida con valores, no tenía estatus.
Hoy, más allá de las circunstancias, mientras que la industria está cada vez más tecnologizada y requiere menos puestos de trabajo, el comercio genera más fuentes de trabajo”, y esto es “un valor agregado”. Por eso resalta que su principal orgullo es “tener 2.500 familias en relación de dependencia de la compañía”, más otras tantas vinculadas de modo indirecto.
Aunque reconoce que “el grado de formación que se requiere en los niveles más bajos es poca”, afirma que la gente se va formando en la propia compañía por las exigencias del trabajo, y tiene posibilidades de ascender. “Gran parte de nuestros gerentes son de la propia compañía (es la preferencia) porque están muy identificados con la filosofía de la empresa”, lo cual evita que se produzcan roces que pueden suceder cuando “uno trae a alguien de otra compañía, en la cual, quizá, aspectos centrales (para la empresa) como el servicio no son valorados, y chocan con los nuestros”.
Actualmente, con una cartera de alrededor de 600.000 clientes activos, la firma está en proceso de incorporación de la cuarta generación, jóvenes que rondan los 30 años. “Como empresa familiar –explica–, tenemos claro que es necesario protocolizar el proceso de transformación generacional: quienes ingresan tiene que tener preparación y experiencia fuera de la compañía, planteamos que quienes estén en la dirección sean los mejores a fin de no perjudicar al grupo familiar”. Para ello, los familiares que ingresan tienen ese compromiso de profesionalización y experiencia. “Hoy, en relación a lo que hacía mi abuelo –manejar un retail–, no alcanza con haber estado detrás del mostrador”, reconoce el ejecutivo que es, también, sociólogo.
Imagen y servicio
El crecimiento por diversos puntos del país exigió, en 2007, unificar y homogeneizar la imagen la empresa. El objetivo central del cambio de imagen era que las sucursales fueran fácilmente identificables y estuvieran en sintonía con la filosofía de la firma, poniendo el acento en los “aspectos esenciales” tales como calidez, atención al público, respeto, buen trato”. “El cambio de imagen nos permitió un mayor reconocimiento a escala nacional. Hoy ya no somos simplemente una cadena regional”, subraya.
Como parte y eje de su estrategia, Ribeiro cultiva el “espíritu de servicio”. “Sabemos que es un aspecto que a veces se descuida en el negocio de oportunidad”, por eso “procuramos una relación permanente con el cliente, una fidelización importante que nos asegure que vuelvan a las tiendas”. Para que esto no se desvirtúe, la firma tiene una política de remuneración de los vendedores que “no están en situación de comisión pura”. La idea es que “la calidad de atención sea muy buena y no esté sujeta a la presión de un resultado; que quien necesite asesoramiento esté tan bien atendido como aquel que viene a comprar un producto”.
Desde hace tiempo, con cada venta Ribeiro entrega “un diferenciador, un regalo orientado a agregar valor (libros, lámparas de bajo consumo, diccionarios, etc.)”. No son para provocar la venta sino “una yapa que recibe el cliente cuando está en expedición retirando el producto”.
Posicionamiento y proyección
Con una fuerte presencia en el interior del país, actualmente Ribeiro está poniendo el foco en Capital Federal y Conurbano Bonaerense, en donde ya tienen ocho sucursales. Más allá del icónico local de San Luis, en donde la empresa tiene “presencia histórica desde hace 100 años”, el local emblema es el de Caballito porque “es el retail que representa el modelo a replicar por formato, tamaño, variedad de productos”.
El directivo asegura que la empresa está posicionada en tercer lugar como “compañía autónoma”, detrás de Frávega y Garbarino. Y reconoce que el puesto está discutido, en parte, con grupo Megatone (que es justamente un grupo de dos o tres compañías).
Mientras Manuel Ribeiro estima que este año el crecimiento será de 20% en término de unidades, vislumbra un futuro con nuevas aperturas de sucursales. “Este año abrimos cuatro sucursales y seguiremos con el ritmo de cuatro o cinco por año”. Otro proyecto es ampliar los metros de sus centros de distribución (hoy tienen tres en Florencio Varela, en la provincia de Buenos Aires, que suman 40.000 metros cubiertos). Para concluir, comenta que a fin de año, luego de evaluar la situación económica –mundial y local–, se resolverá si serán o no más expansivos: “Hoy hay cierta incertidumbre que se irá aclarando con el paso del tiempo”.
