ANÁLISIS | Escenario global
Otro problema es que “miran con desdén a los países en desarrollo, especialmente en su periferia y salvando China. Pero debiéramos aprender de muchas empresas en esas economías, si en verdad son mejores o más flexibles que la nuestra”. Pero nos falta la voluntad de emularlas, sencillamente porque antiguamente fuimos tan exitosos. Esto vale para directivos, gerentes, personal, accionistas, inversores y público”.
Una traba adicional pero básica reside en que los empresarios japoneses y sus organizaciones (sean zaibatsu, sean keiretsu) muestran notable falta de individualidad. Demasiada gente cree que la diversidad es un pecado cuando, por el contrario, es una virtud.
En último término, los ejecutivos nipones parecen manejar con los ojos puestos en el espejo retrovisor y no miran adelante. De alguna manera, se han transformado en seres introspectivos, en buena medida por una herencia cultural donde confluyen shinto y budismo mahayana. A juicio de Yanai, “debiéramos volver a semejar lo que éramos al fin de la Segunda Guerra Mundial, cuando el imperio pasó de no tener nada a protagonizar una veloz reconstrucción”. Justamente en 1949, Yanai fundó Fast Retailing y la bautizó en inglés, la lengua del vencedor.
Este hombre de negocios insiste en que se ha perdido ese espíritu emprendedor. Muchos países se han enriquecido en la posguerra, mientras los ingresos de gran parte de la población japonesa iban estancándose durante un decenio o más. A pesar de ello, el país se siente cómodo con su tren de vida y a sus habitantes no les molestan sus contrastes. No obstante, existen diferencias entre sentirse confortables y tener una economía viable a largo plazo. En efecto, el Sol Naciente va perdiendo gradualmente su viabilidad.
En resumen, “hemos sido absolutamente derrotados como una economía –no una nación– y seguimos jugando una partida sin posibilidades de ganarla. Entonces ¿por qué (se pregunta Yanai) nos comportamos en forma tan tonta? O, con mayor precisión, ¿por qué insistimos en no aprender de nuestros errores?”.
Fracasos y aciertos
Aprender es algo que otra compañía, Uniqlo, lamentablemente ha tenido que hacer varias veces. La firma abrió su primer comercio fuera de Japón en 2001 y eligió Londres. Pero fracasó estrepitosamente: con apresuramiento, había sumado 21 bocas de expendio hasta 2002 y cerró 16 en 2003. Analizado en retrospectiva, quizá fue bueno, pues la compañía aprendió bastante y descubrió que su gran error fue intentar el modelo de negocios británico, sin aprovechar los puntos fuertes del esquema japonés.
Por ejemplo –recordó Yanai, socio de Uniqlo– “le permitimos al presidente de la filial londinense crear un equipo de management en compartimientos estancos, con gerentes de área y sucursales, asistentes para ambas categorías y, por fin, vendedores”. Los gerentes de tiendas solo se comunicaban entre ellos y el contexto jerárquico era chato, extraño al sistema nipón, sin que la compañía intentase combinar ambos modelos.
China, el segundo mercado exterior enfocado, empezó como un fracaso. Esto sucedió porque Uniqlo se apresuró a adaptarse a ese contexto, donde el ingreso por habitante es bajo (5% del japonés), y trató de vender a precios mucho más exiguos. Fue un error: la compañía tiene identidad nipona y nadie quería una Uniqlo china.
El rubro alimentario también fue un desastre. “Tomamos la distribución de verduras y afines como operación secundaria. Por tanto –subraya Yanai–, nos asociamos en 2002 a Ryokuken, un grupo bien asentado en el negocio. Pero la verdura no es un producto industrial y se ignora exactamente cuándo está disponible ni en qué volúmenes o calidad. Al cabo “comprendimos que sería imposible tener éxito de ese modo y debíamos manejar nuestras explotaciones verdes. Pero, como no queríamos convertirnos en granjeros, a los dos años, cerramos esa línea”.
Lo relevante no es, en realidad, que esos ensayos fallasen, sino que se aprendieron varias lecciones y, eventualmente, se cosecharon éxitos. En Gran Bretaña, la compañía opera más de una docena de comercios, inclusive su emblema en la calle Oxford, Londres. Por su parte, China es el mercado en mayor expansión, con casi 100 bocas de expendio. Hacia 2020, el grupo planea tener más comercios que en Japón (800 este año). En general, las operaciones internacionales crecen con firmeza: Uniqlo tiene locales en 10 países, con Tailandia, Brasil e India en lista para 2015. Ese año, la mayoría del personal japonés estará actuando en el exterior.
