REDES SOCIALES |
En cuanto concierne a Travis Katz, es imposible ubicar el mejor hotel en cabo San Lucas –baja California sur– o la hamburguesa con queso más sabrosa de Filadelfia. No es que el hombre, fundador y director ejecutivo de Gogobot, sitio experto en asesorar turistas, abrigue dudas sobre sus recomendaciones. Pero ocurre que las respuestas de los turistas “dependen mucho de quiénes o qué preguntan”. Así señalaban varios participantes en el reciente foro organizado por ex alumnos de Wharton en San Francisco. Su tema: la inminente ruptura en Internet.
“La Web 2.0 se centra en contenidos generados por usuarios y cualquiera puede ser editor. Ahora –señala Katz– entramos en una tercera onda de ribetes sociales, la Web 3. Ex ejecutivo de MySpace, estuvo a cargo del panel sobre nuevas orientaciones en medios sociales. También integraban el mismo panel del foro Ethan Beard (Facebook), Shannon Berning (directora de Wharton Digital Press) y Michael Kapor, diseñador de Lotus 1-2-3.
¿900 hoteles?
Katz pronostica que el futuro de Internet “se compondrá de páginas personalizadas. Si alguien planea un viaje a París, ya no deberá revisar una lista completa de 900 hoteles. A lo sumo, verá seis o siete, una selección basada en alojamientos ya conocidos por el turista o sus amigos. Vale decir, lugares que figuran en Facebook o Foursquare. “No se trata de algo limitado a hoteles, pues el mismo sistema tiene sentido en casi todos los rincones de Internet.
Obviamente –afirma Beard–, está operándose un desplazamiento clave en línea: de una Web basada en información a una Web de gente”. Este técnico conoce el tema, pues trabaja con socios integrantes de la plataforma Facebook y su servicio Connect. Durante los primeros años de Internet, recuerda, “si uno se fijaba en quienes miraban CNN, veía páginas similares. La Web solo se componía de tópicos. Por eso, quienes buscaban resultados de partidos iban a ESPN o a Weather Channel para el clima. Todos sabían qué necesitaban: solo hacía falta encontrarlo.
Foco en las personas
En la actualidad, la gente ya no navega Internet en forma anónima. A mediados de este año, más de 250 millones de usuarios en Facebook se loguean diariamente y cada una de sus páginas tiene aspecto diferente. Como apunta Beard, “hay un desplazamiento del foco en línea hacia relaciones personales”. Ya no se trata de cuál hamburguesa con queso marca Philadelphia es mejor para un grupo anónimo, sino de qué les parece a parientes y amigos.
En Facebook, este fenómeno se conoce como “diseño social”. A juicio de Beard, el mejor ejemplo de su alcance es la aplicación para fotos en el sitio. Al lanzarse el servicio, hace cinco años, sus competidores incluían sitios que ofrecían características tales como reducción al rojo o la habilidad de redimensionar imágenes. “Nuestra aplicación no tenía nada de eso y nada práctico podía hacerse con fotos Facebook. Pero lo que sí se podía acabó siendo lo más interesante: identificar amigos en fotos y compartirlas con ellos.
Katz argumenta que Facebook ayuda a la gente a construir identidades que se semejan en la Web, mediante sus aplicaciones y la posibilidad de compartir plataformas con otros sitios web. Pero la empresa ha sido criticada por la forma en que aprovecha información personal de los usuarios y los pasos a menudo confusos requeridos para salir de ciertas aplicaciones.
Esto incluye un servicio recién presentado (reconocimiento facial), pues identifica automáticamente a gente en fotos. Bear admite que “tenemos un largo camino por recorrer. Cada vez que añadimos una característica al sitio, se incrementa la complejidad y ello nos exige nuevos controles de privacidad”.
O social o inviable
¿Qué significa “onda social” en Internet para emprendedores tecnológicos o las empresas más maduras del sector? “Cada vez que empleamos la palabra ruptura en nuestro negocio, es algo positivo” declara Kapor. “En este punto, claro, es cosa vieja calificar los medios sociales de innovaciones rupturistas. Cuando existen maneras de baja fricción que permiten a las personas interactuar mutuamente basándose en sus identidades reales, se trata de una revolución”.
Kapor desarrolló su perspectiva a partir de una historia de experiencias en sucesivas etapas tecnológicas. En 1982, creó Lotus Development Corporation y diseñó Lotus 1-2-3, un programa contable compatible con los usuarios. Eventualmente, la innovación fue llamada “killer aplication”, o sea una aplicación que saca de quicio a sus rivales. Más tarde, pasó a presidir Linden Labo, donde creó el mundo virtual en línea Second Life. Al presente, Kapor invierte en semilleros y emprendimientos de tecnología informática. Su actividad se orienta a firmas con “potencial para generar algún grado de impacto social positivo”.
Varias de esas inversiones han cristalizado en el terreno educativo y todas emplean medios sociales. Por ejemplo, Piazzza (sic) es una comunidad en línea de estudios preparada para que instructores y alumnos intercambien preguntas e incursionen en debates relativos a cursos específicos de nivel terciario. El Massachusetts Institute for Technology y Stanford se cuenta entre las universidades que emplean el servicio.
“La cantidad de horas vespertinas que los estudiantes dedicaban a esas discusiones no figuraba en los horarios”, señala Kapor. “Las lecciones al respeto se resumen en una frase: casi todas la aplicaciones tendrán un sustrato social. Por supuesto, seguimos viviendo en un mundo en el que el mismo traje no le irá bien a todos. Por tanto, siempre habrá amplias plataformas horizontales como Facebook y pilas de plataformas verticales en áreas como comercio electrónico, turismo o educación. Pero, en todo caso, si algo no es fundamentalmente social, no correrá”.
Google vs Facebook
A esos efectos, aun operadores tan arraigados como Google tratan de hacer pie en el espacio de los medios sociales. Tras fracasar en engancharse vía Google Wave o Google Buzz, los últimos intentos del megabuscador, en julio debutó con Google+. Contestando una pregunta sobre por qué Google no atinaba a desarrollar una aplicación social capaz de durar, Beard (ejecutivo de esa firma antes de irse a Facebook) sugirió que la cultura de la compañía acaso fuese responsable.
“Hay una diferencia básica entre Google y Facebook –subraya el ejecutivo– en el diseño de servicios y cómo se desenvuelve el proceso. Google es muy académica y muchos científicos de nota trabajan ahí. Sus procedimientos, pues, se concentran en un laboratorio que escudriña datos y produce buenos resultados”.
Para Beard, Facebook se inclina más bien por una “cultura hacker”, en cuanto a que, en vez de trabajar desde atrás y enviar los resultados para delante, empieza con los diseñadores. Estos se preguntan qué perciben los usuarios y se largan a trabajar”.
Mientras las compañías tecnológicas intentan crear aplicaciones sociales que prendan, el mundo de los negocios en general pugna por descubrir dónde y cómo las redes sociales encajan en sus estrategias de marketing y relaciones con clientes. La cuestión no es ya ¿por qué? Sino cómo hacer las cosas bien. “Las discusiones –nota Beard– han pasado a cómo hacemos algo sin tropezar”
Katz y Berning coinciden. “Si se está en un negocio que trata con usuarios o consumidores –apunta la segunda–, será preciso hallarse en medios sociales. La gente estará hablando de la empresa y esta debe saber qué dice, para resolver eventuales problemas”.
El mundo interno de la empresa
Las redes sociales centradas en negocios: ¿revolución o artimaña?
Herramientas como Twitter, Facebook o LinkedIn hoy interesan a las empresas, que buscan explotar sus capacidades para mejorar la productividad del personal, la colaboración y las comunicaciones. Al frente, una larga línea de compañías que venden software –Sap, Oracle, Microsoft, Cisco Systems– intentan transformarse en plataformas para combinar redes sociales y procesos de negocios.
Pero ¿cuajarán estas iniciativas? ¿Valdrán la pena? La firma investigadora especializada International Data Corporation (IDC) estima que el mercado mundial de redes sociales pasará de US$ 630 millones este año a 1.860 millones en 2014. Por una parte, sus promotores las presentan como una nueva era de “negocios sociales”, capaz de alterar el tratamiento de los empleados. Por otra, los escépticos temen que solo sea un mero recurso para que las compañías de software vendan más.
John Chambers
Faltan datos sólidos
“Claramente, los medios sociales han cambiado los canales de interacción humana, como demostró la campaña electoral de Barack Obama”, subraya Kendall Whitehouse, experto de Wharton en nuevos medios. “Es lógico preguntarse hasta dónde podrían alterar los procesos internos de negocios”, inquiere su colega Shawndra Hill. Pero, advierte, “faltan datos y evaluaciones sobre los efectos de las redes en la utilidades de las empresas. Su presencia es bastante novedosa y se precisan mejores herramientas para movilizarse en una organización. Antes, han de buscarse pruebas de que esos instrumentos son realmente útiles”.
En la actualidad, generar aplicaciones efectivas de redes sociales en espacios societarios es una tarea en desarrollo. Por ejemplo, en febrero pasado Salesforce.com introdujo Chatter.com, una herramienta complementaria del software basado en computación en la nube (cloud computing) y orientado a las relaciones con clientes. En muchos aspectos, Chatter.com –promovido mediante avisos durante partidos de fútbol americano– imita a Facebook o Twitter. Permite al personal compartir perfiles, comentar proyectos e intervenir en procesos de negocios tales como ventas o facturación. En diciembre, Marc Benioff, de Salesforce.com y adalid de los negocios en red, definió Chatter.com en un lema. “su negocio está tuitéandolo”.
Otra experta de Wharton, Nancy Rothbard, estima que “incorporar las redes sociales a la cultura interna del sector privado podría comportar profundas implicancias en la estructura de las empresas. Una ventaja de las redes es que crean comunidades, muy distintas a las de una oficina o un taller”. Algo entusiasmada, sostiene que “es realmente asombroso cómo generan acción colectiva o comprensión de problemas en un clima de confianza mutua”.
No obstante, “dista de saberse si semejante escenario ideal puede darse en lugares reales de trabajo”, admite la experta. Sucede que las redes sociales, en la esfera pública –de suyo amplia– permite a la gente hacer “amigos virtuales” entre políticos, actores, músicos y hasta personajes indeseables. El medio hace creer a los usuarios que pueden interactuar con figuras públicas en un nivel de familiaridad en verdad imposible. Pero ¿qué ocurre con las jerarquías de una empresa si el director ejecutivo se amiga con sus empleados en escala de red social?
Adiós compartimientos estancos
Muchas redes sociales y experimentos de management suelen llevarse a cabo en compañías convencionales, orientadas a la vanguardia tecnológica. Durante una conferencia en enero, por caso, ejecutivos de IBM debatieron sobre cómo la empresa integra instrumentos sociales en sus operaciones añadiendo software colaborativo, foros de ideas y aplicaciones móviles. IBM ha estado también creando herramientas sociales para sumarlas a su red Lotus de computación en enjambres (cloud computing). Esto abarca una gama de sectores, entre ellos marketing, servicio al cliente, ventas, desarrollo de productos y recursos humanos.
En octubre pasado, John Chambers, director ejecutivo de Cisco, señaló que la firma empleaba redes sociales internamente para “achatar la organización”. En su modelo, se las usa para armar equipos de producto y gestión de proyectos. Las experiencias se resumen velozmente y la gente se evalúa por sus condiciones colaborativas. Un gerente de Cisco, vía un blog ese mismo mes, afirmaba que “las compañías deberán transformarse a medida como las generaciones X e Y ingresen a sus organizaciones”. Se refería a los nacidos después de 1980 y 1990.
Dado que los más jóvenes emplean Facebook o Twitter para comunicarse entre sí, sus potenciales empleadores deben proveer herramientas similares a esa mano de obra, concluyen expertos afines al planteo de empresas como Cisco. En realidad, la compañía ha convertido su software de redes en un producto llamado Quad. Éste se integra con sistemas de gestión y contenidos de negocios en Internet e incluye actualizaciones estilo Facebook, mensajería instantánea, etc.
Riesgos hay, sin embargo. Chambers dijo que usar una jerarquía de red social para operar negocios constituye todo un desafío para Cisco. “Lo que está por cambiar –subraya– entre las estructuras organizativas es que el estamento jerárquico actuará en redes sociales basadas en funciones”. En su concepción, los ejecutivos se parecen a gerentes generales y pueden ser convocados a cubrir diversos papeles, dependientes de sus propias experiencias.
