ESTRATEGIA | Portada. Talento
Es lo que sostienen Matthew Guthridge y Martin Dewhurst de McKinsey. En la experiencia de los expertos, muchos de sus beneficiarios se habrían quedado igual en la firma que aplicó incentivos y otros tienen preocupaciones de otro tipo, no relacionadas con la paga. Por otra parte, al centrarse solo en esos estamentos, las compañías a menudo olvidan a “ejecutivos normales” igualmente claves para todo esfuerzo tendiente al cambio.
El trabajo de estos analistas en áreas como energía, combustibles, servicios financieros, farmoquímicos o comercio minorista sugiere que existen métodos menos onerosos para retener gente. Se trata de recursos útiles también en casos de fusiones y adquisiciones, reestructuraciones, etc. Todo empieza identificando elementos valiosos pero con énfasis en los más proclives en irse. A este grupo se le ofrecerá una mezcla de incentivos remuneratorios y no remuneratorios, adaptada a sus aspiraciones.
Por ejemplo, una empresa de la Eurozona aplicó este planteo durante una reorganización y descubrió que necesitaba apenas 25% del presupuesto antes erogado en remuneraciones. Esto lleva a tres propuestas para firmas similares que intenten salvar sus mejores talentos sin gastar tanto.
1. Gemas ocultas
Los gerentes o de recursos humanos deben actuar en tiempo de cambios orgánicos para ubicar gente cuya retención sea crítica. Pero, muy a menudo, se apela al mismo activo disponible. O sea, empleados de alto potencial o ejecutivos ya en posición clave. Muy pocos se fijan en lugares menos obvios, por ejemplo, talentos con nexos en redes sociales.
Estas gemas ocultas podrían estar en cualquier punto de una estructura. Por ejemplo, el gerente de Producto de una firma involucrada en una F&A, al borde de la jubilación. No figura en la lista de “alto potencial”, pero es crucial para la función. Aun si el desempeño del elemento o su carrera son poco excepcionales, su experiencia técnica puede ser indispensable.
La clave reside en ver a cada uno por dos cristales. Primero, el efecto de su departamento en el negocio. Segundo, la probabilidad de que el empleado en cuestión se vaya.
2. Actitudes que pesan
Los paquetes de retención no selectivos son por lo común poco exitosos en persuadir a un variopinto conjunto de personas útiles cuya permanencia es deseable. En cambio, las empresas debieran ajustarse a las actitudes mentales y las motivaciones que pesen en determinados empleados, como así también a la naturaleza de los cambios implicados.
Cuando los ejecutivos de una firma industrial en proceso de F&A se fijaron más allá de sus paquetes de retención convencionales –salarios y bonificaciones– y, en vez, se centraron en las necesidades de las personas, encontraron matices que ignoraban.
Entre la gente en riesgo de marcharse, había dos grupos de diferente actitud mental. Uno eran individuos preocupados porque un traslado los separaría de la familia. Al otro, más orientado a la carrera, eso no lo desvelaba, pero sí el peligro de que otra empresa trabase sus posibilidades de progreso.
3. Algo más que dinero
Como señalan algunas experiencias, los incentivos financieros desempeñan un papel relevante en la retención de elementos valiosos. Pero el dinero solo no alcanza. Elogios o atención de la superioridad, promociones frecuentes, oportunidades de dirigir proyectos y posibilidades de unirse a programas acelerados resultan con frecuencia más efectivos que la paga.
Por cierto, una investigación del McKinsey Quarterly (2009) descubrió que ejecutivos y empleados ubican esos cuatro incentivos no remuneratorios entre los motivantes más efectivos, si el objeto es retener gente. Por ejemplo, una firma de servicios financieros que analizaba una iniciativa de recortar costos resolvió aplicar solo medidas no remuneratorias –liderazgo en programas de desarrollo inclusive– para retener operadores claves al borde de marcharse. Un año después, ninguno de ellos se había ido.
Oportunidades de ese tipo constituyen poderosos incentivos. En una F&A farmoquímica, orientada a aumentar la presencia en Europa occidental de una gran compañía estadounidense, alrededor de 50 gerentes intermedios de la adquirida aceptó invitaciones a equipos transatlánticos con funciones integradoras claves. Esto operó como incentivo mucho más fuerte que las remuneraciones.
