ESTRATEGIA | Portada. Talento
Este fenómeno, además, creó un culto al individualismo que hizo a personas realmente talentosas no entender la naturaleza de sus aportes, al punto de verse como agentes libres sin realmente serlo. Finalmente, se han perpetuado concepciones sectoriales basadas en rígidos distingos entre quienes adoptan decisiones en la empresa y quienes las ejecutan. Por consiguiente, el contexto fomentaba elitismo en los primeros y afectaba el desempeño de los segundos.
Al respecto, los mejores textos sobre capital humano sugieren que esas concepciones sobre el tema van en vías de corregirse. Cada uno formula advertencias respecto a no sobrevalorar el talento individual y eludir desequilibrios.
Gestión inteligente
Robert Goffee (London Business School) reinterpreta las relaciones entre talento y organización en Clever. Leading your Smartest, Most Creative People. Apoyándose en un entorno basado en el conocimiento, el trabajo define esos nexos como “interdependencia entre iguales”. A su juicio, el talento se halla tan estrechamente ligado a las empresas como estas a él. Pero, cree el experto, tanto los ejecutivos estelares como sus empleadores tienden a subestimarse unos a otros.
Según Goffee, se precisan formas más realistas de aprehender el papel que los recursos organizacionales desempeñan en el desarrollo de talentos. También cree que son precisas nuevas ideas para orientarlos. En esta materia, el libro parece un manifiesto, redactado en términos claros y plenos de sentido común. En suma, se trata de un texto bien armado, estructurado y articulado.
Se describen características que distinguen al ejecutivo listo. Por ejemplo, el autor observa que una fuerte confianza en su propio intelecto es clave para la identidad de un ejecutivo astuto. Pero puede dificultarle abandonar un proyecto cuando es momento de pasar a otro. Al respecto, la gente lista se ve a sí misma como muy independiente y, por ende, suele atender más a proyectos que los involucran en forma directa que a la organización en sí misma. En otras palabras, tienen la mentalidad de los agentes libres y, por tanto, a menudo no reconocen hasta qué punto deben apoyarse en recursos del conjunto para cristalizar sus ambiciones.
Sin duda, los listos necesitan líderes que reconozcan explícitamente la simbiosis entre logros individuales y exigencias de la organización. Deben ser firmes el expresar sus requerimientos y hábiles en crear oportunidades que permitan a los astutos sacar provecho de sus talentos. Por ello, mucho del libro se dedica a examinar cómo orientar a los listos como personas y como grupos.
Justamente, en uno de los capítulos más originales del trabajo, el autor propone una tipología de “equipos listos” basada en las distintivas maneras en que estos ejecutivos se perciben a sí mismos. Sea como tecnócratas, creativos, como los que solucionan problemas, profesionales puros, estrategas o managers superiores. Goffee explica las fortalezas inherentes y las debilidades típicas de cada tipo, ofreciendo sugestiones e indicaciones específicas para cumplir con objetivos de fondo.
Talentos en otro contexto
Para quienes encuentren Clever insuficiente en aportes investigativos, Chasing Stars: the Myth of Talent and Portability of Performance, es el perfecto complemento, como libro brillante repleto de abundante documentación. Ahí, Boris Groysberg –escuela de negocios de Harvard– ofrece sólidos fundamentos para su tesis: la economía del conocimiento debe entenderse esencialmente en un contexto organizacional.
Su tesis deriva de la teoría clásica sobre el capital humano y prescribe que los desempeños superiores se logran cuando los individuos brillantes se combinan con recursos organizativos adecuados. Sus observaciones y sus ricos datos, amén de su estilo, debieran surtir efectos indelebles en la comprensión de desempeños excepcionales. El autor añade lecciones ilustrativas sobre lo que define como “portabilidad del talento”.
El experto funda sus observaciones en los resultados de ocho años de detallados estudios sobre uno de los oficios más emblemáticos en el campo del conocimiento, aunque poco gratos a Peter Drucker: los analistas de Wall Street.
Groysberg los eligió por dos motivos. Uno, deparaban medios comunes, objetivos y públicamente disponibles para medir desempeños (las estadísticas anuales de Institutional Investor). Dos, ese material constituye una masa notable y lo bastante manejable para generar evaluaciones consistentes.
El autor fue además atraído a los gurúes bursátiles como tema por otro rasgo de Wall Street: la idea –no siempre correcta– de que el talento individual es determinante primario y artículo de fe para analistas, sus empleadores, inversores y empresas cotizantes. Como Goffee, Groysberg señala que los analistas –gente lista en todo el sentido de la palabra– acostumbran sobrestimar su valor y subestimar el papel de las organizaciones como plataformas que soportan su desempeño.
Al igual que otras “estrellas del conocimiento”, analistas y gurúes bursátiles tienden a verse a sí mismo como agentes libres. Craso error, pues exagerar su independencia suele llevarlos –a ellos y a sus firmas– a imaginar sus talentos como por demás portables. De hecho, según revelan sus estudios, el desempeño de estas estrellas declina notoriamente al dejar las organizaciones donde brillaban.
Groysberg también sugiere que la dependencia del talento respecto de su contexto torna al conocimiento más frágil de lo supuesto previamente. Además lo sujeta a los liderazgos inteligentes y a un cuidadoso desarrollo, difícil de sostener en entornos donde el corto plazo y las presiones del mercado dictan las decisiones de una organización. Las tristes historias de Bear Stearns y Lehman Brothers son casos a propósito.
Si bien las evidencias son fuertes, en cuanto a excelentes desempeños asociados a apoyo organizacional, el experto señala situaciones donde la norma genérica no se aplica. No sorprende, pues, que el conocimiento específico de una compañía no se transfiere tan bien como las aptitudes genéricas. Por ende, las estrellas de firmas con fuerte cultura, estructura clara de equipos, programas de desarrollo proactivos y tecnología propia suelen andar bien tras abandonar contextos favorables. Entretanto, firmas que ofrecen pocos recursos y tratan a sus operadores como agentes libres tienen problemas.
Las investigaciones de Groysberg, por otra parte, revelan que los talentos de estrellas femeninas son más portables o adaptables que los de sus contrapartes masculinas.
En resumen, el libro de Groysberg cuestiona el concepto de una fuerza de élite compuesta por agentes libres y sus carteras individuales de aptitudes.
