Opinión |
Muchas empresas están desperdiciando recursos –empleados y dinero– al empeñarse en seguir aplicando métodos anticuados para la administración de talento. El siglo 21 exige reemplazar el viejo modelo de administración de talento por otro que tenga en cuenta los grandes cambios en el mundo y ponga fin al desaprovechamiento de gente valiosa.
El anuario de Mercado sobre Recursos Humanos que se ofrece al lector en esta edición es el lugar donde en forma sistemática se presenta una radiografía del sector, de los grandes temas en debate, de las tendencias que se avizoran y de los asuntos concretos que son la experiencia común de todas las empresas. Si se ha agrupado el resultado de esta exhaustiva investigación editorial bajo la denominación genérica de “talento”, es porque sigue siendo –su adquisición y retención– el tema central en este campo.
Como lo revelan los hallazgos de la nota de portada, el perfil del área de RR.HH. tenderá a cambiar y habrá un sector dedicado a la administración pura o transaccional, y otro dedicado al pensamiento estratégico. Algo similar a lo que ocurrió con el área de finanzas, con el sector contable y el financiero-estratégico.
Los líderes de las empresas saben que su personal es el único activo que innova, que esa innovación es el único camino hacia el desempeño original sostenido. No ignoran que la inversión necesaria para mejorar es relativamente pequeña y los frutos relativamente altos. Pero siguen enredados en un viejo modelo de gestión de talento. Un modelo que está basado en premisas del siglo 20 ignorando cambios demográficos, cambios en las actitudes de los empleados y las nuevas prioridades de las empresas globales. Su reforma tendrá lugar solo a través de cambios deliberados en políticas y prácticas.
La crisis hizo más urgente el problema del talento; hoy se necesita más que nunca el compromiso de los empleados y ese compromiso es muy fácil de perder.
Las prioridades
Por otra parte, las empresas que fueron cambiando sostenidamente sus modelos de talento muestran resultados que se destacan en desempeño original, ventaja competitiva y alcance global. El enfoque tiene cuatro grandes prioridades: capacidades diferenciadas, aceleración de desempeño, desarrollo de liderazgo y fomento de una cultura de talento.
La crisis económica creó una situación un tanto compleja a los líderes de empresa en cuanto a talento. Deben detener la pérdida de la gente más valiosa aunque deban reducir costos. Deben volver a inspirar a los empleados y dar nuevo vigor a su estado de ánimo. Lo más urgente: deben realinear las prácticas de talento de la compañía con sus prioridades estratégicas –que, en muchos casos, la recesión les habrá obligado a reorientar. Y deben remozar su modelo de talento para que refleje las tendencias demográficas.
Uno de los cambios consiste en mayor número de gente de China e India en el mercado global de talento; otro es la brecha cada vez más grande entre las conquistas de hombres y mujeres. En muchos países, hay más mujeres que hombres con títulos universitarios. Hace 30 años las mujeres apenas estaban presentes en las nóminas empresariales, ahora constituyen más de la mitad de la fuerza laboral educada global.
Dentro de las empresas globales, tres generaciones coexisten en la fuerza laboral, cada una con un perfil demográfico distinto. Los baby boomers (nacidos entre 1945 y 1960) esperan retirarse más tarde que las generaciones anteriores) a causa de la mayor expectativa de vida y menores ahorros, especialmente después de la recesión global. A ellos le sigue un grupo mucho más pequeño: la generación X (los nacidos entre 1965 y 1978 que actualmente se encuentran entre los 31 y los 44 años). Finalmente, la generación del milenio, también conocida como generación Y (nacida entre 1979 y 1994), actualmente entre los 15 y los 30 está entrando a la fuerza laboral. Esta generación es más numerosa que los baby boomers. Para 2025 constituirá de 60 a 75% de la fuerza laboral global. Sus miembros simpatizan con las empresas que demuestran responsabilidad social y lugares de trabajo respetuosos de la ecología.
Las tres capas demográficas han manifestado con toda claridad su deseo de mayor flexibilidad. Ya no quieren el modelo de las jerarquías rígidas y el empleo vitalicio. Les interesan los “acuerdos de talento” con sus empleadores para poder equilibrar sus obligaciones laborales con la vida privada.
