ESTRATEGIA | Portada. Talento
Por Mauro Maciel
Los equipos de Recursos Humanos de las compañías más importantes del mercado local han asumido un papel de neto corte estratégico y vinculado al negocio, que se manifiesta desde hace algunos años en forma significativa. La tendencia, en el corto plazo, será la apertura del área en dos sectores bien definidos: uno de ellos será el encargado de las cuestiones administrativas y operativas, tales como selección de personal o administración de sueldos y beneficios, mientras que el otro se hará responsable de la estrategia, en lo que concierne a cultura organizacional, desarrollo y capacitación o gestión del talento. “Es lo mismo que sucedió con el área de Finanzas en su momento, cuando el departamento se abrió en un sector contable (operativo) y en otro sector financiero (estratégico)”, dice Zoltan Rosenfeld, consultor de Mercer.
Esta nueva faceta, más aggiornada, sitúa a los líderes de RR.HH. en un nivel de mayor exposición que el que han ocupado tradicionalmente. Es así que el número uno de RR.HH. “asesora en temas específicos como compensaciones y beneficios o de estructura salarial, desde un rol consultivo”, explica Ximena Boyd, miembro de la consultora de búsquedas ejecutivas Pratt Pinet. “Tiene que ver con acompañar la gestión del negocio, donde claramente el know how lo aporta el gerente de RR.HH. pero las decisiones se toman en conjunto y en ese sentido hay cada vez más involucramiento. Pero además, es como que RR.HH. ha tenido que reinventarse, dado que los temas que le competen cruzan a toda la organización, que está formada por personas”.
“Hace dos años hicimos una encuesta a unos 120 número uno locales, donde entre 70 y 80% contestó que se requiere que sea más estratégica la persona que lidera el área de RR.HH. Esto quiere decir, entender de qué se trata el negocio, cuál es el desafío de la compañía, qué representa ese desafío en la organización, cómo puedo estar moviendo a las personas de un área a otra”, comenta Gustavo Wurzel, de la firma Heidrick & Struggles.
Edgar Medinaceli
Distorsiones en la oferta
El segmento de búsqueda de altos ejecutivos para empresas ha manifestado en los últimos tiempos una fuerte movilidad, que sin dudas representa un mercado en clara recuperación. En general, se trata de un sector que especialmente es impulsado ante la aparición de nuevos participantes en la economía o, bien, cuando las compañías deciden ampliar sus negocios.
Pese a ello, ninguna de las situaciones fue la causante del repunte. El mayor nivel de actividad tiene que ver especialmente con los movimientos del mercado de pases, que han hecho que las compañías activen sus señales de alerta, ya sea para evitar que sus líderes sean seducidos a cambiar de empresa pero también, a la vez, porque las propias compañías pululan por las vitrinas atentas a la aparición de alguna ocasión favorable o en vistas de captar potenciales candidatos.
“Se está viviendo una situación similar a lo que sucedía previo a 2001, en que la gente no estaba mal en su organización pero sí atenta a ver qué pasaba y en busca de nuevas oportunidades. Es una situación que le da mucho poder a los candidatos, porque los sitúa en un lugar que les permite decir que si no les duplican el sueldo o se los mejoran en 50% no se mueven del lugar donde están”, analiza Boyd.
Pero también existen casos de empresas que han llegado al tope de capacidad y por lo tanto precisan reconfigurar sus estructuras organizacionales, a los fines de evitar saturaciones. “Así como las compañías tienen las inversiones funcionando a full capacity, entienden que muchos de sus equipos también están funcionando a full capacity y por encima de sus capacidades, inclusive. Entonces, ahora se percibe un mayor movimiento para tratar de hacer un upgrading de recursos humanos en el nivel de ejecutivos”, cuenta Wurzel.
La observación de Ruben Heinemann, integrante de Oxford Partners, merece una interpretación alternativa, pero no por ello excluyente de las opiniones de sus colegas. “Se achicaron los niveles y en consecuencia eso representa que las posibilidades de progreso para las personas se han limitado. Hoy las organizaciones son más horizontales. Es decir, que se percibe que llegado a cierto nivel de la estructura, si una persona no asciende se ve obligada a cambiar de empresa, solo por la sensación de falta de crecimiento y no porque no le guste su compañía”.
En cualquiera de los casos, el estado de competencia que se produce por propios o ajenos no es un tema que resulte indiferente a las empresas, las consultoras, ni tampoco a los ejecutivos. Sobre todo en los niveles superiores, es el mayor nivel de la oferta respecto de la demanda la razón que dispara el juego de caza por los mejores recursos. “Creo que es un tema clave, porque las compañías invierten mucho en sus recursos. Buscan potenciales, gente que genere valor agregado, que aporte, que promueva. Buscan perfiles muy integrales y una vez que los encuentran, conquistarlos y retenerlos se ha convertido en un tema muy importante”, considera Boyd.
En menor medida, otro de los factores que mueve la aguja del crecimiento del segmento es el relevo de ejecutivos importados por ejecutivos nacionales, señala Wurzel. “Hay otra realidad, y es que la cantidad de expatriados se está reduciendo porque es bastante costoso mantenerlos. Entonces, se dan casos en que salen los expatriados y se los reemplaza por una persona local, lo que genera una nueva búsqueda”.
En el extremo inverso, así como el número de jugadores extranjeros ha caído, es cierto que también ha crecido la cantidad de ejecutivos formados en las canteras locales que parten a desarrollar sus carreras en el exterior.
De acuerdo a lo expresado por Edgar Medinaceli, de Russell Reynolds, cualquier parecido con la realidad de lo que sucede en el fútbol argentino es pura coincidencia. “En muchos países, entre ellos la Argentina, las carreras han perdido profundidad. Hace 30 años, uno podía nacer y morir como profesional en la Argentina y hacer un ‘carrerón’, pero hoy en una compañía multinacional es muy difícil y apenas una persona se destaca, existe casi la necesidad, por formación, por desafío profesional o por cuestión estructural de la compañía en la que se desempeña, de que se vaya afuera. Esto es algo que en Brasil no sucede mientras que la Argentina debería triplicar su escala para que eso no suceda. En ese sentido, nuestro país puede llegar a sufrir lo que sufren los clubes de fútbol, donde hay una cantera espectacular, llegan a ser profesionales, son muy estimulados por el entorno complicado y a los 20 años son transferidos a otros países”.
Zoltan Rosenfeld
A por ellos
“Otro punto a considerar es el de succession planning, que pocas compañías realmente tienen”, dice Wurzel. Se refiere a una conducta más tendiente a la reacción que a la anticipación por parte de las empresas, en plan de conservar cierta previsibilidad frente a la salida de personas que ocupan cargos críticos o que se desempeñan en altísimo nivel en un puesto. “Muchas veces las compañías son reactivas y, si en algún momento se va un ejecutivo y necesitan reemplazarlo, no tienen con quién hacerlo”.
De acuerdo al tipo de industria y al contexto del mercado, las empresas emplean diferentes estrategias destinadas a conformar sus planteles con personal talentoso. En este punto, Wurzel explica que son cuatro los tipos de estrategias adoptados. En primer lugar, se encuentra la talent academy, donde hay formación interna de jóvenes profesionales, que permite sostener el alto nivel de rotación. “El concepto es tomar gente, desarrollarla y hacerla progresar para ocupar los altos mandos el día de mañana”. Dado que no todos llegan a alcanzar cargos ejecutivos, estas compañías desarrollan talento para su propia organización pero también para el mercado.
En segundo término, están las empresas talent trader, de alta rotación y alto grado de captura en el mercado. Es una estrategia que se usa mucho en el caso de los bancos de inversión del exterior. “Uno de los principales impulsores de esta estrategia es el dinero. Son empresas que van al mercado y preguntan quién es el mejor dentro del rango que están buscando”.
Una tercera estrategia es la llamada talent independent, donde las organizaciones apuntan a la formación y la capacitación interna, en un contexto de muy baja rotación de personal. “Decimos que existe independencia porque las personas son indiferentes a lo que sucede en el mercado y no les interesa irse de sus compañías”.
Por último, la cuarta estrategia, talent consumer, es la que pese a la baja rotación, tiende a utilizar los reemplazos del mercado y, de esta manera, toma del mercado más personas de las que se van de la empresa. “Son empresas que crecen mucho y que necesitan tomar gente de acuerdo al crecimiento de sus negocios”, resume Wurzel.
Nadie duda de que contar con personal talentoso representa un privilegio, tanto para los equipos de trabajo como para las organizaciones. Por eso, ser un ejecutivo reconocido como talentoso es un prestigio que muy pocos logran alcanzar.
Es decir, destacarse por aptitudes y por actitudes en la realización de las tareas asignadas al puesto que ocupa. Sin embargo, esto no significa que sin personas talentosas las empresas no puedan llegar a ser exitosas, aunque depende del negocio en que se encuentre la compañía, algunas veces, es el talento lo que hace la diferencia.
“Hoy las empresas se han dado cuenta de que lo que hace la diferencia, el éxito en el mercado, es la gente, porque el dinero se puede conseguir, la tecnología se puede comprar pero lo que realmente hace la diferencia, entre el éxito de una compañía y otra, es su gente. Y en la medida que sea talentosa y tenga la chispa de encontrar el punto que le permita tomar ventajas de su competidor, habrá ganado”, advierte Rosenfeld.
La pregunta que surge es qué tan grande es la diferencia entre tener una persona con un desempeño bueno o alto y una persona con un desempeño realmente superior. De acuerdo a un estudio llevado a cabo por especialistas, Wurzel señala que la distancia entre ambos perfiles tendrá mayor relevancia en un área estratégica o analítica que en un área operativa o de tareas repetitivas. “Si una persona que posee un desempeño superior y otra que posee un buen desempeño estuvieran trabajando en una línea de montaje, por ejemplo, la productividad promedio de la primera sería 20% mayor que la de la segunda. En cambio, si ambas desarrollasen sus tareas o actividades en un área de alta complejidad, la productividad de quien posee un desempeño superior sería 30 veces más alta que la de la otra persona”, grafica.
Casi por definición, la cumbre de los elegidos ha sido desde siempre un lugar para algunos pocos. El temor, para muchos, radica en que la escasez de talentos atente contra los planes de crecimiento de las compañías y, en consecuencia, de la economía en general.
“El deterioro de los niveles de educación tiene su impacto en el tipo de gente con que las organizaciones trabajan”, manifiesta Heinemann. “Está claro que hay un deterioro significativo y verificable. Comparando la calidad de gente (en este caso, puestos ejecutivos) del gerente genérico de hoy versus el gerente genérico de hace algunos años, hay una diferencia cualitativa apreciable. Por supuesto que también existen hoy personas extraordinarias y excepcionales, pero el deterioro educativo se ve en el largo plazo y lo mismo sucede con el deterioro en la formación de profesionales”.
Wurzel, por su parte, relativiza que estemos ante un peligro de extinción de talentos, en especial si se coteja la situación con Brasil, Chile y México, donde “los mercados se encuentran recalentados y la necesidad de ejecutivos tiene un crecimiento brutal”. “En comparación con aquellos, el argentino es un mercado que se encuentra muy detrás. Es por eso que no hay tanta demanda y los problemas de talento son menores”.
La fórmula que las empresas implementan con el objetivo de evitar la fuga de talentos pasa por mejorar los paquetes de beneficios que, si bien no forman parte del sueldo neto de los empleados, representa una mejora considerable del ingreso real.
Ximena Boyd
Los jefes del futuro
Aunque muchos lo nieguen, hoy en día uno de los temas que más incomoda a las organizaciones es el del fuerte protagonismo que ha adquirido la generación Y en el mundo de las empresas. Su aparición en el escenario no pasó desapercibida por las generaciones anteriores (tradicionalistas –los que quedan–, baby boomers y generación X) y en algunos casos provocó algunas tensiones de convivencia, como en las mejores familias.
Los jóvenes pertenecientes a la generación Y se caracterizan particularmente, entre otras muchas cosas, por ser los primeros nativos en la era tecnológica, por privilegiar cuestiones asociadas a la calidad de vida, sobre factores económicos o laborales y por demorar su partida de la casa paterna más allá de lo esperable, de acuerdo a los parámetros preestablecidos. El dilema para los responsables de la cultura organizacional es hacer que la compañía se adapte a las demandas o comportamientos (sino singulares, novedosos) de la nueva juventud, o, de lo contrario, conseguir que los miembros de la generación Y se adapten a las reglas de conducta de la compañía.
Al respecto hay dos puntos de vista frente al tema: por un lado, están los que dicen que esta generación actúa así porque es joven, pero que cuando tengan hijos y enfrenten pagar los gastos del mes, no van a querer más jugar al metegol, sino que van a querer un trabajo bien pago y se van a peinar con gomina. Otro punto de vista, es que son una generación distinta y que aun cuando tengan 40 años van a vivir a su manera, privilegiando su estilo de vida y demás. Pero eso seguirá siendo un misterio hasta dentro de 15 años.
“Yo creo que esta generación manifiesta tendencias que no son particulares de un país, sino que responden a una generación global –dice Medinaceli–. Hoy mis hijos, los hijos de un ruso, un malayo o un indio miran los mismos dibujitos, escuchan la misma música y casi diría que tienen una forma de ver el mundo mucho más uniforme que las generaciones previas. Entonces me parece claro que no estamos ante una situación igual a lo que sucedía con las generaciones anteriores, donde el asunto se curaba con la edad, aunque también es cierto que la maduración, las responsabilidades o las presiones familiares van a hacer que la vida licenciosa se atempere con la edad”.
“A mí me parece que el mejor camino es un punto intermedio entre adaptarlos y adaptarse a ellos. Claramente hay que atender a las necesidades pero no de manera tonta. Es simplemente gente que valora más que las generaciones anteriores la calidad de vida por sobre la estabilidad laboral. Entonces lo que hay que hacer es eso, darle cierta flexibilidad laboral, pero también como empresa está la responsabilidad de formarlo como ejecutivo”.
Hay quienes sostienen, en cambio, que en lugar de buscar el modo de adaptación a la generación Y, debería reconfigurarse la empresa con miras a los próximos cinco o 10 años. “De hecho, estos temas son sumamente cíclicos y las organizaciones tardan un poco más en adaptarse a la realidad que lo que esta les impone. Es un concepto más bien sociológico”, refleja Boyd.
“Lo mismo sucede en sistemas muy pesados, como el educativo, donde el sistema siempre está atrasado respecto al mundo real u organizacional. Esto pasa en parte debido a la naturaleza de sus estructuras, donde hay una maestra de 45 ó 50 años que le enseña a un chico de 10, que la supera 100 veces en el manejo de la tecnología, en la forma de pensar y que utiliza mucho más la imagen que las palabras. Llevado al mundo organizacional también esto se da de la misma manera, donde ciertas personas que integran las empresas no están adecuadamente preparadas para esta nueva generación”, concluye.
Gustavo Wurzel
Asesorados por expertos
Además, las empresas suelen recurrir a las principales firmas de consultoría de RR.HH. del país con el objeto de requerir la especialidad de sus servicios: los procesos de headhunting. Pero también acuden en busca de solicitar asesoramiento en diversos aspectos, desde una ayuda en el diseño organizacional a evaluaciones varias, o un mapa del mercado para conocer la situación en que se encuentra un determinado puesto en particular.
“Las compañías están siendo muy exigentes con los perfiles a incorporar. Cada vez más buscan perfiles más integrales, con foco en el potencial. Son muy cuidadosas de los recorridos de carrera que pueden ofrecer para este tipo de perfiles y en función de eso exigen. Nosotros trabajamos mucho con las empresas multinacionales que saben que pueden hacer valer su nombre y su posicionamiento en el mercado para atraer talento”, remarca Boyd.
Al respecto, las herramientas tecnológicas de la actualidad resultan de gran colaboración en la gestión de búsqueda, donde los procesos de reclutamiento adquieren mayor fluidez que en otros tiempos. “Dar con un candidato depende de la masa crítica que hay en el mercado. Hay posiciones que son sumamente específicas y que cuando un cliente se acerca a una consultora y pide una búsqueda puntual, puede que solo existan 10 profesionales en el país, aptos para cubrir esa vacante como candidatos. En ese sentido, la tecnología facilita la tarea, al tiempo que la hace más estresante debido a que nos obliga a dar con esas 10 personas”.
Las redes sociales se presentan entonces como un recurso de gran utilidad para los headhunters, como la propia Boyd: “Nosotros utilizamos mucho LinkedIn, que ha tenido un crecimiento impresionante en la Argentina y en toda América latina. En particular para las consultoras, LinkedIn tiene un rol muy estratégico, pese a que como herramienta solo es de contacto y en última instancia de búsqueda. Por otra parte, ha modificado mucho nuestro proceso de búsqueda porque antes la posibilidad que había de dar con un candidato era a través de referencias telefónicas, entrar en contacto con la compañía y llegar a conocer la persona que ocupaba la posición; estas son estrategias que hoy se siguen utilizando”.
“En materia de asesoramiento –cuenta Heinemann–, las empresas suelen hacernos consultas acerca del diseño organizacional (u organigramas), porque quieren conocer si el mismo se adapta al tipo de negocio. En tal sentido, muchas veces surgen cambios de personas en los diferentes puestos, que es además una herramienta utilizada cuando no es posible mejorar el sueldo, de manera que el cambio represente un desafío”.
Por su parte, Medinaceli indica que los pedidos más habituales que recibe tienen que ver con evaluaciones, que les permitan compararse con el mercado, donde el valor agregado de las consultoras pasa por el hecho de que cuentan con una muestra más grande que la que podría proporcionarse la propia compañía. “Las empresas quieren saber cómo se ven y si efectivamente tienen en sus equipos a un Maradona o un medio pelo. Es un ejercicio que requiere mucho de autoestima, porque es como enfrentarse a un espejo, con sus pro y sus contra”. Entonces, la comparación puede ser contra empresas similares en tamaño, contra empresas del mismo negocio o contra empresas del mercado en su totalidad.
“Por otra parte, ya no nos piden tanto que evaluemos jugador por jugador sino en equipo, quieren saber qué tienen sus equipos y qué no tienen los demás, pero también qué es lo que les falta a sus equipos. Y muchas veces los temas giran en torno a la cultura, los valores, las preferencias o los estilos que emergen del grupo. Esto es interesante porque puede resultar que grupos conformados por todos jugadores 7 puntos, pero que como equipo es un 10, o también jugadores 9 ó 10 puntos que no funcionen en ciertos equipos”.
“Algunas empresas piden que hagamos un mapeo del mercado para un puesto en particular, independientemente de que quien ocupa ese puesto en la actualidad esté trabajando y no haya interés en removerlo, pero puede ser que dada la criticidad del cargo o la escasez de gente para reemplazarlo quieran saber cuál es el panorama del mercado”, sostiene Wurzel. “Algo similar ocurre con las mujeres directivas, donde el interés pasa por saber qué mujeres en el plano de dirección hay en los competidores”.