ESTRATEGIA | Portada. Talento
Más allá de preparar a personal nuevo para afrontar sus funciones, la mayoría de las empresas adiestra gente en áreas como liderazgo, comunicaciones, management u operaciones. Pero, típicamente, se miden los efectos del entrenamiento conduciendo encuestas sobre quienes participan o contando cuántos empleados completan cursos. En vez de eso, debiera evaluarse si esa gente aprendió algo que mejorara el desempeño del negocio.
Este temperamento era, quizás, aceptable cuando las compañías tenían plata para gastar. Ahora, a casi ninguna le sobra. No obstante, más y más organizaciones precisan personas altamente capaces. Por caso, 90% de quienes respondieron en 2010 un sondeo del McKinsey Quarterly señaló ese factor entre sus 10 prioridades máximas. Solo 25%, empero, definió a sus programas como efectivos en lo tocante a mejorar desempeños mensurables y apenas 8% estuvo en condiciones de evaluar el retorno sobre esas inversiones.
La historia de un grupo social, Boys & Girls clubs of América (BGCA), ilustra sobre cómo una organización puede sacar partido de erogaciones en programas de capacitación, haciendo una buena labor y entendiendo cuál de ellas beneficia al negocio y qué lecciones deja a minoristas, fabricantes y una gama de entidades.
¿Qué hace BGCA?
Esta organización afrontaba un problema: falta de capacidades en un área clave, liderazgo, y escasez de fondos para obtenerlas. Por otra parte, sus donantes estaban mucho más interesados en financiar programas directamente orientados a niños y no tanto en entrenamiento u otras actividades.
Ello tornaba imperativo para BGCA poner a prueba los efectos de todo programa de aprendizaje encarado. Esta entidad, cabe acotar, es una de las mayores beneficencias de Estados Unidos, cubre 1.100 organizaciones y atiende 4.000 clubes locales. El sistema provee lugares seguros donde los chicos estudian y participan en actividades atléticas y aprendizaje. Las organizaciones locales manejan su propia recaudación, el desarrollo de recursos y el planeamiento estratégico.
En 2007, BGCA se encontró ante una incipiente crisis en aptitudes de liderazgo. La entidad mantenía una estrategia de crecimiento con el fin de aumentar el número de clubes, pero se anticipaba una ola de retiros entre los jefes locales. Usando un modelo de capacidades que abarcaba casi 50 aspectos de liderazgo, la entidad comenzó a afrontar el problema llevando a cabo un giro copernicano al evaluar a cada líder local. Análisis regresivos ayudaron a correlacionar cada aspecto de la conducción con desempeños locales en temas tan claves como crecimiento de miembros y recaudación de fondos.
Cuatro de los 50 aspectos contribuían desproporcionadamente al desempeño: habilidad del líder para armar una junta, encontrar o perseguir estrategias recaudatorias, ver los programas con mentalidad inversora y ser tan tenaz como persistente. Por ende, BGCA replanteó su programa de adiestramiento en términos de esos cuatro aspectos.
Acciones y proyectos
El nuevo programa involucraba tanto acción intensiva en clase como un proyecto elegido por cada equipo local y éstos se implementaban vía procesos habituales en recursos humanos. Hacia fines de 2009, unos 650 líderes de aproximadamente 250 organizaciones locales habían pasado por el aprendizaje. Dado que el programa estaba diseñado para mejorar determinadas entidades y sus desempeños específicos, el proceso de evaluar efectos fue directo.
Donde los líderes locales habían recibido entrenamiento, BGCA comparó resultados antes y después de cada experiencia. Asimismo y lo más importante, se compararon los resultados posteriores al aprendizaje contra los de un grupo controlador de organizaciones de características similares (por ejemplo, en materia de volumen presupuestario), pero cuyos líderes no hubiesen atravesado la fase de entrenamiento.
Empleando esos pares controlados, sin embargo, BGCA podía esencialmente desglosar el efecto de factores externos –por ejemplo, desempleo o diferencias en logros educativos– sobre el reclutamiento de miembros y la recaudación de fondos. De este modo, la entidad pudo aislar los efectos del aprendizaje mismo.
