DOSSIER | Las marcas del lujo
Para un sector sostenido en anteriores contracciones por las compras en mercados emergentes, es duro que “recién hoy estemos absorbiendo las enseñanzas de la reciente crisis, más severa y abarcadora que otras”. Así señala Claudia d’Arpizio, representante en Milán de la consultoría especializada Bain & Co.
En esta oportunidad, “están ganando las compañías manejadas con mayor profesionalidad. Vale decir –subraya la experta–, las que han tenido la capacidad de anticiparse a la crisis y reaccionar en forma proactiva. En particular, los grupos más grandes y, dentro de cada uno, las mejores marcas”.
Cabe observar que la ejecutiva figura, en una encuesta de Financial Times, entre quienes pronostican otra ola de fusiones y adquisiciones (F&A) entre las protagonistas del lujo. “En 2008/09, medio mundo recortaba costos, aumentaba productividad, disminuía personal y castigaba balances”, apunta Kenneth Berliner, presidente de Peter J. Solomon Co. “Hoy vemos en qué dirección apunta el crecimiento”.
Durante los años 90, incrementos superiores a 10% anual en ventas y rivalidades entre compañías o dentro de ellas contribuyeron a generar una serie de F&A. Solamente en Francia, esa tendencia llevó a producir conglomerados como Louis Vuitton/Moët Hennessy (LVMH) o PPR (Pinault-Printemps-Redoute, tres grandes tiendas orientadas a la clase media alta).
En la actualidad, el ímpetu en F&A sectoriales es diferente. “Se nota –indica d’Arpizio– una nueva racionalización de carteras en los grandes grupos. Esto comporta desprenderse de marcas que ya no compiten bien, formar sociedades en mercados emergentes o contextos familiares estilo PPR”.
Algunos casos
Por ejemplo, la empresa dirigida por Paul Gustav Reimann, chozno de un clan multimillonario alemán, anticipó nuevas compras en 2011. Mientras tanto, la familia india que controla la mayor siderúrgica mundial, Arcelor-Mittal (dirigida por Lakshmí Mittal), irrumpió en el sector de lujo (2009) salvando de la quiebra la marca de ropa Escada.
Pero, en tanto los máximos jugadores de la industria solían antes arrebatar marcas jóvenes, hoy saben que no todo diseñador innovador representa potencial global. “Los principales conglomerados poseen pilas de marcas y muchas de ellas simplemente no se impondrán”, afirma Alexandra Soto, directora gerente en la banca de inversión Lazard Frères. “En ciertos casos, el grupo no encaja con la marca o viceversa. Una marca puede no prosperar en un conglomerado, pero sí en empresas más pequeñas o familiares”.
Que sí, que no
Todavía en octubre pasado, LVMH negaba estar considerando la venta de Kenzo, una marca francesa disfrazada de oriental. Pero declinó contestar si proyectaba podar otras ramas de la cartera. A la inversa, PPR no oculta que analiza separar activos minoristas. Entre ellos, Conforama –minorista de muebles a descuento– y Fnac, cadena dedicada a electrónica de uso final.
Sin embargo, el grupo desea aumentar su gama de marcas; tanto de lujo (ya tiene Gucci) como de artículos intermedios. En 2007, ya había adquirido Puma, la marca alemana de calzado deportivo.
En Estados Unidos, los grupos de lujo están menos definidos. VF Corp., Liz Clairborne (reestructuró cartera antes de la recesión) y Jones Apparel –acaba de comprar una porción mayoritaria de Stuart Weitznab (calzado y accesorios) combinan una amplia variedad de marcas, desde medio hasta alto precio.
“En realidad, en el país no existen muchas marcas caras aptas para que las adquieran grupos mayores. En verdad, no hay oportunidades interesantes en materia de lujo”. Eso señala Carrington Barber, director en Crédit Suisse para clientes minoristas. En lugar, “los grupos pueden intentar crear carteras más amplias y diversificadas, o bien aumentar el atractivo de productos existentes, más allá del precio y de sus nichos”.
A veces, los mercados internacionales hacen lo suyo. Meses atrás obligaron a Phillips-Van Husen a pagar US$ 3.000 millones para quedase con Tommy Hilfiger que, a su vez, “contenía” Calvin Klein. Parte de la motivación la presencia de TF en Europa occidental y Asia oriental. En ambas plazas, la marca cobra más que en EE.UU.
